Управление временем

Июль 2010

Два месяца назад я прочел отличный топик Личный тайм менжемент. Описанные в нем идеи организации своего времени мне настолько понравились, что я решил не лениться и прочесть книгу Глеба Архангельского «Тайм-драйв».
Произведение Глеба воодушевило меня еще больше, и, наконец, я решил постепенно внедряться описанные в книге методы в свою жизнь.
Первая глава рассказала мне о том, как правильно организовать свой сон, отдых и прочее, то есть то, что не имеет отношения к работе, но непосредственно влияет на её эффективность. Сказано – сделано. Я стал отдыхать каждые полтора часа, ложиться в полночь, вставать в 7 утра. «Отлично, — подумал я, — пора двигаться дальше».
Наступил черед второй главы. Из нее я узнал о том, как есть слонов и лягушек и что такое календари-«пинарик». Как ответственный ученик я нарисовал для себя «пинарик» и выписал на отдельном листе своих лягушек и кусочки слонов, которые я должен есть каждый день, чтобы в итоге поглотить все животное. Слонов у меня оказалось три: восстановить спортивную форму, выучить нормально английский и изучить одну новую научную дисциплину.
И я начал действовать. Целую неделю я старался кушать все те кусочки, которые я для себя выписал. Каждый день проходил просто замечательно и, в конце дня, я отмечал в своем «пинарике», что этот день был прожит не зря.
Но через неделю что-то случилось. Я объелся слоновьим мясом, меня начало от него просто тошнить. Я больше не мог учить новые английские слова, не мог заставить себя бегать 5 км каждый день, не мог прочесть 50 страниц книги по научной дисциплине. В итоге в «пинарик» стал пестрить записями о зря потраченном времени. Ещё через несколько дней у меня нарушился режим сна и я скатился до более удручающего состояния, чем то, которое было до начала использования системы тайм-менеджмента.
В итоге я выбросил список своих слонов, отпустил своих лягушек, порвал свой «пинарик» и… мне стало лучше.
А теперь вопрос: Кто-нибудь из читателей испытывал нечто подобное или это я один такой безвольный человек?

Когда я только перешёл от офисной работы к домашней, первое время был на седьмом небе от счастья. С ума сойти – можно спать столько, сколько хочется! Можно работать тогда, когда есть «стих», а когда его нет – ходить дышать воздухом и развлекаться так, как только в голову придёт. Не счастье ли это? Примерно полгода я провёл в таком состоянии постоянного кайфа, а потом постепенно начал привыкать. А дальше началось то, что обычно бывает у большинства узников «домашнего офиса». И вот, через полтора года такой жизни я задался вопросом – а так ли уж хороша она у меня, как казалась вначале?
Итак, к чему я пришёл за полтора года «свободной» жизни:
— Поскольку задачи перед собой я ставил самостоятельно, а никаких ограничений по времени не было (можно ведь и ночью работать, на себя-то!), то их количество в «поминальнике» превысило все разумные пределы. И они всё прибывали.
— Рабочий день не прекращался никогда – только продрав глаза, я уже оказывался на рабочем месте, а уйти с него мешало большое чувство вины и ответственности перед тем громадным списком задач, которых сам себе наставил.
— При этом, количество дел, которое реально удавалось сделать в течение этого невероятного рабочего дня, оказывалось на удивление скромным. Чем я занимался все эти долгие 16 часов «свободного рабочего времени»?
Критический подсчёт рабочего времени принёс неутешительные результаты. Компьютер, моё рабочее место, оказался и главным препятствием в работе. Как не почитать свежую подборку историй или анекдотов? Их, правда, до фига, но ведь весело же!
Опять же новости – мне интересно, что делается в мире, поэтому пара-тройка новостных сайтов каждый день приветствует меня в своих объятиях. А под статьями на них еще и обсуждения бывают. Часто, правда, тупые и бессмысленные, но тоже как-то затягивает. Хочется дочитать до конца и всё-таки узнать, за кем последнее слово осталось.
Форумы по специальности – надо знать, чем братья по профессии дышат. Самому что-то туда написать – святое дело!
Разные всякие рассылки и RSS – столько там всего интересного!
А ещё есть почта – текущая рабочая (её очень много) и личная – а я люблю писать письма длинные, интересные!
Вот только всеми проклинаемая за пожирание времени аська в этом списке не засветилась, тогда я ей практически не пользовался, не то что сейчас…
Короче, итог оказался печален – большую часть времени я страдаю натуральной фигнёй, не дающей мне ничего, но зато много отнимающей: деньги, потому как работа не делается; здоровье, поскольку 16-ти часовое сидение за очком монитора без последствий не проходит; счастье, потому что с чего тут счастливым-то быть? Без денег и здоровья?
Озверев от такого понимания, я решился на экстремистские меры. На стол был установлен будильник, а домашним было объявлено, что теперь я снова с ними, за исключением двух часов в сутки.
Весь день кроме этих двух часов я не прикасался к работе. И бросал её в любом месте, когда два часа истекали. И жил так примерно неделю. Итог был шокирующим – за два часа я успевал существенно больше, чем за шестнадцать! Понимание того, что время не резиновое, что оно вот-вот кончится, напрочь отсекало все желания отвлечься хоть на минуту. За эту неделю я переделал кучу того, что висело тяжким грузом уже по несколько месяцев. Конечно, были и дела, которые невозможно втолкнуть в два часа. Всё, что требует вдумчивости, аналитичности, какие-то принципиально не ускоряемые вещи (нельзя, например, набирать текст быстрее, чем умеешь) и т.д. Всё это либо делилось на куски, либо откладывалось. Но итог от этого не менялся – сокращение рабочего времени в восемь раз привело к резкому увеличению эффективности его использования.
Потом я постепенно вернулся к прежней жизни. К любимым анекдотам, новостям, почте. Но когда чувствую, что меня начинает заваливать текучка – вспоминаю об этом эксперименте и принимаю то самое парадоксальное решение: не добавить пару часиков на «разгребание», а наоборот – сократить свой рабочий день, ограничить его конкретными жесткими рамками, за которые – ни-ни. И «завалы» начинают волшебным образом таять…

Расскажу про свой опыт работы дома. Я начал работать дома на удаленного заказчика еще когда жена была на последних месяцах беременности. Это было замечательное время. Никто не говорит когда мне вставать на работу, когда уходить с работы, много экономится времени в силу того, что не надо тратить его на дорогу, да и работа делается на удивление быстро. Мы с женой много гуляли, проводили кучу времени вместе. А потом родилась замечательная дочка!..
Пока она была совсем крохотной — отлично получалось работать дома. Совсем крохи очень много спят, и почти что не мешают. Слегка и периодами не давала работать только жена, которая требовала помощи, потому что с ребенком сложно справляться одной. Теперь все было почти как прежде, но вместо того чтоб много отдыхать и проводить время с женой — я старался ей помочь управляться с ребенком и по дому. Но на работу время оставалось и претензий со стороны заказчика никаких не было.
Потом, когда ребенку исполнилось полгода, я стал работать на проекте в офисе. Об этом рассказывать не буду: что интересного может быть в работе в офисе… Работа как работа.
Когда проект через 2 года завершился — стал снова работать дома. Ребенку на тот момент было 2,5 года. Я в результате стал самым несчастным и уставшим человеком на свете. Жена считает, что раз ты дома — должен ей и ребенку уделять внимание, помогать. Доводы про то, что надо сделать еще кучу работы — почти не помогают, ведь ты же дома. А попробуйте что-то объяснить двухлетнему ребенку. Он просто не слазит с шеи, либо носится вокруг любимого папочки, что-то крича и требуя внимание, и это приводит к тому, что работать вообще невозможно. А учитывая то, что это любимая дочурка — то внимание ей приходится уделять, как ни крути. В результате нет никакой работы в течение дня, работаешь кое-как только ночью после насыщенного шумом, гамом и чем угодно, только не работой дня. Как сейчас помню… Утром будит ребенок с диким криком «папочка! пора вставать!». А днем после бессонной ночи нет никакого настроения или желания ни только работать, но и уделять внимание семье. И все идет по кругу.
Последней каплей стало то, что работодатель стал намекать на то, что я плохо работаю, а что самое постыдное: он был прав. Все взвесив, я понял что работать хорошо с женой и ребенком дома не представляется возможным. Продержался я в таком режиме ровно месяц, и такого опыта врагу не пожелаю. Никакого здоровья не хватит. В результате, я не уделял по-настоящему внимание ни жене, ни работе. Были взаимные обиды и ссоры. Закончилось тем, что я отдал проекты бездетным друзьям, нашел хорошо оплачиваемую работу в офисе с гибким ненапряжным графиком, и уже полтора года нисколько об этом не жалею.

Всё очень просто. Вечером уходящего дня или утром наступившего Вам необходимо прикинуть все срочные дела и дела, которыми Вы хотели сегодня заняться и записать их в свой ежедневник.
Дела могут подразделяться на 3 типа:
— Жесткие (жестко-привязанные ко времени. Например, встреча с заказчиком или плановое совещание, назначенные на определённое время)
— Мягкие (зависящие от сетки жестких дел, но не зависящие от конкретного времени. Например, написание коммерческого предложения, разработка модуля. Они растянуты во времени и не привязаны к конкретным часам, но, в то же время, они зависят от жестких дел, так как придётся прерываться и ехать к заказчику или идти на совещание)
— Тычки (дела, которые можно выполнить в любой момент времени. Например, позвонить знакомому, напомнить коллеге о своей просьбе, проверить ход работы по программированию модуля. В общем, раздать плановые тычки своим подчиненным и коллегам, что бы быть в курсе хода работы/проекта).
— Супер-срочные (дела, которые появляются внезапно и требуют сиюминутного исполнения. Например, срочно поднять упавший сервер)
Как видно из нашего плана, у нас есть два «жёстких» дела, вокруг которых мы должны построить все свои «мягкие» дела. Например, «работу над системой» мы можем начать только в 17:00, так как с утра и в промежуток между «жёсткими» делами, мы физически не успеем завершить это дело.
Ниже нашего временного графика мы выписали три «тычка», которые можно выполнить в любой момент времени. Лучше, если это будет во время поездки к заказчику, так как все три «тычка» — это, по-сути, телефонный звонок.
При более глобальном планировании, дела необходимо разделить на два типа:
— Краткосрочные дела, которые необходимо выполнить в ближайшее время)
— Долгосрочные (дела, которые должны быть выполнены, но срок сдачи либо еще не подошёл, либо просто не имеет оного)
Об этом я расскажу на своём примере.
Я пользуюсь Google Calendar, так как всё время нахожусь за компьютером и практически не езжу на встречи. Его функционала вполне хватает, что бы удовлетворить мои потребности в ежедневном планировании.
Как строится работа:
У меня стоит метод отображения временной сетки в виде недели, разлинованной по часовой шкале.
Каждый вечер в левую колонку я выписываю все дела, которые необходимо выполнить завтра. Свои силы я знаю, поэтому выписываю всегда чуть больше, чем, по расчётам, может уложиться в рабочий день. Если сделаю почти всё — хорошо. Если сделаю абсолютно всё — вообще замечательно. Просто, возможно, какое-либо из дел пойдёт быстрее, чем планировалось, поэтому я всегда знаю — чем занять освободившееся время.
В правых колонках я выписываю все свои дела — и краткосрочные и долгосрочные. И каждый вечер просто перетягиваю блоки с делами из правых колонок в левую, таким образом, формируя свой будущий день, при этом, мысленно расставляя приоритеты — к чему уже пора приступать, а что еще терпит. Обычно краткосрочные дела все укладываются в один рабочий день и всегда остается место под долгосрочные, поэтому жёсткого деления одного от другого я не делаю.
Привязку к конкретному времени я не делаю, потому-что специфика работы этого не требует. Супер-срочных дел практически не бывает, а если и бывают, то появляются спонтанно. На то они и супер-срочные. Если я знаю за несколько дней о предстоящем деле — то его уже вряд ли можно назвать супер-срочным.
Таким образом, составляя каждый вечер план, я всегда нахожусь в курсе своих предстоящих дел.

Для построения своей тайм-системы выбор инструментария абсолютно не важен и лежит исключительно в плоскости Ваших привычек и удобства пользования. Это может быть бумажный ежедневник, это может Google Calendar, Outlook, листочки post-it, коммуникатор или иной любой способ хранения и записи информации, который, по-вашему мнению, будет для Вас удобен.
Если у Вас много встреч, то оптимальными вариантами будут бумажный ежедневник или коммуникатор, если Вы почти всё время находитесь за компьютером, то это может быть Google Calendar или иной софт. Лучше, что бы была возможность синхронизации между рабочим и домашним компьютером, что бы всегда держать руку на пульсе и иметь возможность в любой момент получить доступ к своим записям. Если работаете на ноутбуке, но не всегда есть интернет — хороший инструмент планирования — это Outlook. Удобный интерфейс, большие возможности и хорошая гибкость.
В общем, выбирайте инструмент исходя из образа жизни и личных предпочтений

Для любой развивающейся системы (от организма до организации) существует проблема недостатка ресурсов. «Время является таким дефицитным ресурсом всегда, – считает заместитель управляющего филиалом «БИН-Петербург» Александр Чесноков. – Кроме того, управление становится своеобразным искусством опережать время, причем в любой форме: от предвосхищения событий и умения предугадывать ситуацию до построения и планирования сложных систем тайм-менеджмента».
По данным компании Begin Group, около 45% компаний понимают это и используют тайм-менеджмент в управлении персоналом. Порядка 35% планируют внедрить его в дальнейшем. Но далеко не всегда под системой тайм-менеджмента понимается определенная четкая структура отношений. Понятие управления временем чаще всего сводится к журналу опозданий или регламентированию определенных операций сотрудника (например, в банке). «Зачастую руководители, которые организуют тренинги или семинары по тайм-менеждменту в своей компании думают, что одного дня тренинга достаточно для того, чтобы сотрудники стали рационально распоряжаться своим временем, – рассказывает генеральный директор консалтинговой компании «Форум-НТС» Татьяна Михеева. – Все сотрудники разом заводят себе оганайзеры или вывешивают на доску список «поглотителей времени». Длится такое образцовое поведение максимум две недели». По мнению г-жи Михеевой, так происходит потому, что и после тренинга необходима поддержка внутри компании, тогда навык закрепляется и приводит к результатам. Если на «открытые» тренинги приходят сотрудники с высоким уровнем личной мотивации, то внутри компании для большей эффективности тренинга руководителю стоит предварительно разъяснить сотрудникам его цели, чтобы мотивация не была односторонней.
Еще одно заблуждение – считать, что природа нехватки времени у сотрудника организационная. «Нехватка времени – проблема скорее психологическая, – добавляет Андрей Серов, психолог, советник по PR тренингово-консалтинговой компании «Мобиле». – Человек недостаточно уверен в себе, у него нет четкого представления о своих целях, он не в состоянии расставить приоритеты, поэтому у него ни на что не хватает времени».
«Поглотители времени» у сотрудников достаточно стандартны, – замечает Елена Тихомирова, руководитель управления по работе с персоналом страховой компании «Прогресс-Нева». – Чрезмерная трата времени на совещания, выяснение мелочей, заваленный бумагами стол, запутанная система рабочих папок, постоянные прерывания (звонки, беседы)». От офиса к офису эти проблемы одинаковы, но порой в ходе тренинга или семинара рождаются интересные идеи, которые потом приживаются и становятся стандартом. Например, система флажков, когда красный флажок на столе означает «занят» и предполагает, что сотрудника не следует отрывать от работы, кроме неотложных вопросов. Иногда сотрудники фирмы приходят к необходимости создания собственного «языка» внутри компании, когда размытые понятия «сегодня», «завтра», «вечером» и «скоро» означают конкретное время (сегодня – до 18.00), это помогает избежать многих проблем.
Но не все методы управления временем – новинка. Зачастую актуальные сегодня методы – это отголоски хорошо забытых советских приемов. Они используются не только при управлении временем сотрудников, но и для иных целей. К таким относится «фотография рабочего места», когда отслеживается время, которое необходимо сотруднику для совершения той или иной операции. Обычно эти методы применяются в головных офисах структур, разрабатывающих стандарты качества обслуживания клиентов.

Хочу нарисовать гипотетическую ситуацию, которую, думаю, узнают многие менеджеры разработчиков.
Итак, предположим, что сегодня вечером было совещание по статусу на вашем текущем проекте. У вас работает разработчик Федя. Федя – вполне способный программист с солидным стажем. Вы ставите перед ним задачу Х. Выдав ему хорошо сформулированную постановку задачи, спрашиваете: Федя, сколько времени тебе надо, чтобы закодировать задачу Х?
Федя немного думает и говорит: четыре часа, максимум — шесть. Вы резюмируете: окей, исходя из того, что завтра ты начнешь в 9 часов утра, в 6 вечера мы уже включим твое творчество в завтрашний дневной билд? Федя отвечает: Никаких проблем, все будет в лучшем виде.
Наступает завтра, 6 часов вечера. Федя не готов. Ему надо еще 2–3 часа. Почему не готов, объяснить толком не может. Вопрос »чем ты занимался весь день?!!» повергает его в ярость. Вы глубоко разочарованы в Феде. Оказывается, он разгильдяй – а ведь выглядит вполне способным программистом… Так трудно в наше время найти хорошие ресурсы…
Не грешите поспешными суждениями. Вы лучше меня знаете, что у каждого следствия есть причина. Давайте ее поищем. Понаблюдаем за Федей во время его работы, поищем эту причину.
Итак, хроника рабочего дня Феди.
Реализация USECASE-01 Login (4 часа)
1. 10:00. Пришел на работу. Был уведен на совещание по соседскому проекту в качестве консультанта.
2. 11:00. Выпил кофе. Встретил Ивана, вышли покурить.
3. 11:15. Сел писать UC-01.
4. 12:30. Пришли чинить кондиционер. Согнали с места, пью кофе, сходил покурил.
5. 13:00. Позвали в бухгалтерию. Долго распрашивали о каких-то бумажках со сложными аббревиатурами.
6. 13:30. Ушел обедать.
7. 14:30. Пришел с обеда, начал работать. Дописал почти все, осталась самая малость.
8. 16:00. Снова совещание. Сижу, рисую в блокноте. Деваться некуда – меня сюда загнал заместитель директора.
9. 17:00. Через час выпуск дневного билда, а у меня еще ничего не готово!
10. 18:15. Получил от DTL нагоняй: »Задача на полдня, а ты весь день с ней провозился, да еще и опоздал!»
Итак, причина прорисовывается, верно? Сколько времени Федя потратил на непосредственно написание кода? 15 минут + 1 час 30 минут + 1 час 15 минут. Итого – 3 часа! На осуществление его прямых обязанностей в вашем проекте у него было всего три часа вместо четырех, которые были ему нужны! И он справился гораздо раньше – он потратил меньше чем четыре часа! Его хвалить надо было, а не ругать! Надеюсь, теперь Вы понимаете, почему его взбесил вопрос »чем ты занимался весь день?»
Он занимался работой. Просто КПД его деятельности был вынужденно низким. Не потому, что плох Федя. А потому, что продуктивность любого разработчика влияет на то, что я называю »коэффициентом мусорного времени». Грубо говоря – это соотношение непроизводительных часов к производительным. В случае Феди – 5:3, что означает что для выполнения 4-часовой задачи ему был необходим весь день и еще немного следующего. Если посмотреть на его результат, то мы увидим, что это вполне справедливо – Федя лихорадочно заканчивал дописывать свой код после того, как рабочий день кончился.
Сразу хочется предостеречь тех, кто считает, что в их организации »мусорного времени» нет. »Мусорное время» есть всегда. У одних его больше, у других меньше. Пронаблюдав порядка двух десятков компаний, я вывел следующие значения »коэффициента мусорного времени»:
Итак, лучше вам, как менеджеру, сразу избавиться от иллюзии того, что »мусорное время» на ваш проект не влияет.
А теперь самое интересное — как учесть влияние »мусорного времени» на ваш проект?
Действовать в данном случае стоит в двух направлениях:
1. Учитывать »коэффициент мусорного времени» при планировании (обязательно)
2. Снижать »коэффициент мусорного времени» путем устранения источников мусора (тема, заслуживающая отдельной статьи)
Давайте по порядку. Прежде всего – как учитывать коэффициент при планировании. Прежде чем учитывать, его надо определить. Определяется он элементарно просто: назначаете своим разработчикам несколько коротких и безрисковых, но осмысленных задач (при длинных или рискованных задачах начинают действовать факторы громоздкости или рисков, что нежелательно для »чистоты эксперимента»). Лучше всего на роль таких задач подходят типовые задачи по имплементации стандартных функций (отображение данных, создание элементов и т.д.) При этом просите их сформулировать оценки в »идеальных часах» (сколько надо времени, если сесть и писать задачу от начала и до конца, и никто при этом не будет мешать, без включения просадки, и если не надо будет есть, курить и т.д.) После этого нажмите кнопку секундомера и пусть все начинают. Сравните полученные фактические значения продолжительности с продолжительностью в идеальных часах. Поздравляем, вы получили »коэффициент мусорного времени». Идеально это будет что-то вроде 1:7.
Итак, коэффициент есть. Теперь надо учесть при планировании. Самый простой способ сделать это – перейти от коэффициента к множителю, т.е. получить значение, на которое нужно умножить запланированную длительность проекта. В нашем случае для этого подойдет следующая формула:
Давайте рассмотрим действие формулы на примере. Предположим, у dас есть проект, чистая продолжительность которого (без учета влияния »мусорного времени») равна 10 дням. При этом в рабочем дне 8 часов. »Коэффициент мусорного времени» равен 1:7, то есть один час в день »мусорный».
Уверен, что практика покажет: эта оценка была правильной. Важно другое – без учета этого фактора вы каждые 10 дней »теряете» один день. А если проект был длиной полгода, то по милости »коэффициента мусорного времени» вы потеряете 12 дней – отстанете более чем на две недели… Знакомо, не правда ли?
Этот метод вполне точен и годится для оценок. Еще более точным методом может стать использование статистического моделирования – например, с помощью инструмента Riskology, разработанного Томом де Марко и Тимом Листером для моделирования влияния рисков на проекты.
Но учет влияния мусорного времени – это, собственно, только половина дела. Мусорное время есть не что иное, как непроизводительные издержки, а с издержками в любой индустрии принято бороться.
Что можно порекомендовать для борьбы с издержками? Мусорное время можно искать в четырех возможных областях рабочей деятельности:
1. Административная деятельность поддерживающих служб компании. Однажды с ужасом наблюдал, как строгая тетенька в очках несколько раз заставляла ведущего разработчика проекта переделывать авансовый отчет, в то время как в переговорной томились представители заказчика. Стоит ли говорить, что такая ситуация недопустима. Не стоит забывать, что задачи административно-хозяйственной службы – обеспечивать производственную деятельность, а не мешать ей. В своей компании, например, я установил такой порядок: бухгалтер готовит для сотрудника весь набор документов, и ему остается лишь поставить свою подпись.
2. Бюрократическая деятельность, связанная с проектным делопроизводством. Другая бездонная пропасть, поедающая время. Зачем заполнять журнал учета рабочего времени с пятнадцатиминутной детализацией, если заказчик этого не требует? Зачем снабжать документ из одной страницы тремя страницами шапок, обязательных к заполнению? Примеров такого бездарного использования рабочего времени можно привести много. Мой совет: обходитесь минимумом бумаги и даже при этом автоматизируйте эту область деятельности по максимуму.
3. Рабочая обстановка самого офиса. Если люди начинают приходить на работу к восьми часам или уходить в час ночи – это верный признак того, что в офисе лучше всего работается, когда никого нет. При этом может мешать множество факторов – скученность, телефонные разговоры, громкие обсуждения, духота.
4. Личные интересы сотрудников. Возможно, я кого-то удивлю, но достаточно много людей рассматривает работу как способ заниматься любыми делами за чужой счет. Чаты, форумы, поиск фильмов и музыки, онлайновые знакомства – вот далеко не полный перечень развлечений в рабочее время. Конечно, не надо путать теплое с мягким – форумы могут способствовать профессиональному росту, коммуникаторы можно использовать для общения с коллегами из других городов – но во всем хороша мера.
Если Вы ищете способы сокращения влияния мусорного времени, обратитесь прежде всего к этим четырем областям. Из собственного опыта могу указать несколько вещей, которые при внешней незатейливости очень часто помогают сократить мусорное время в разы.

Одной из проблем преобразования является нехватка времени на сами преобразования. Но проблема заключается не в отсутствии времени, а в недостатке гибкости управления временем. Когда все загружены по уши, реальной ценностью становится умение верно расставлять приоритеты.
Силами, ограничивающими процесс управления временем, является плохая гибкость в использовании времени. Если эта гибкость мала, то большинство программ преобразования умирает скоропостижно и безболезненно, оставляя саму компанию в тупике. Путь к успеху – выявление и анализ скрытых гипотез и установок, порождающих нехватку времени.
Питер Синге советует следующее.
1. Объединение программ. Многие программы преобразования могут быть объединены в одну. Например, программы управления качеством, стратегический подход, обучение диалогам и групповым решениям, кадровая политика, финансовое планирование и пр. Разве общая цель не заключается в том, чтобы достичь прогресса на ключевых направлениях?
2. Выделять время для размышлений. Наняв грузчика, чтобы он поднял ваш холодильник на пятый этаж, вы не позволяете себе отвлекать его вопросами, когда он тащит его наверх. Так почему мы позволяем себе отрывать от дела людей, которые размышляют о важных вопросах бизнеса?
3. Доверьте людям самим распоряжаться собственным временем. Обычно в бизнесе управление временем строится по «стадной» модели («гуси-гуси»). Все «стадо» движется с той же скоростью, что и босс. Если он отвлекается и перестает погонять своих людей, они погружены в полное бездействие. Так обычно считают боссы. Но если предоставить людям жить по своим графикам, оценивая их деятельность по результатам, то можно добиться более значительных успехов.
4. Досуг – ценная часть рабочего времени. Если людям предоставлять время для свободного мечтания, то это совсем не значит, что они тут же примутся сачковать. Ослабляя временные вожжи, можно получить куда более производительную и качественную работу.
5. Нужно учить людей избавляться от ненужной работы. Нужно провести анализ и устранить многие ненужные функции. Это достигается методом реинжиниринга или анализа технологических операционных карт деятельности.
¦ Отчеты. Этот отчет в самом деле нужен? Или можно ли на него тратить времени в два раза меньше?
¦ Утверждения. Почему на этот документ нужно собирать столько визирующих подписей?
¦ Заседания. В этом заседании на самом деле есть смысл? Может, их можно сделать покороче? Или проводить в режиме телеконференций или по электронной почте, чтобы избежать длительных и недешевых поездок?
¦ Измерения. Чем можно измерять эффективность разных процедур и как можно повысить эту эффективность?
¦ Политика и процедуры. В какой степени схемы оплаты труда и премирования и подобные стимулы нацеливают людей на более эффективную работу?
¦ Функции. Все ли функции нужны? Например, кто завел такую систему охраны? Какие функции она должна выполнять и что можно убрать, как излишнее? От каких обязанностей я хотел бы избавиться и переложить их на другого? Чем мне не стоило бы заниматься?
¦ Контроль. Какие вопросы я мог бы контролировать менее внимательно? Можно выделить три типа проблем:
— «Лающие собаки» – важные и настоятельные проблемы.
— «Собаки-молчуны» – стратегически важные, но не настоятельные проблемы.
— «Спящие собаки» – необсуждаемые проблемы».
6. Отказ от политиканства. Очистка компании от политиканства и бюрократического мусора освобождает до 20% временного ресурса. Люди могут часами обсуждать политические интриги в собственной компании. Если ваш график распределен на вопросы по 15-20 минут, то правомерен вопрос: «Если вопрос может быть решен за 15 минут, то почему этим должен заниматься главный руководитель?».
7. Нужно уметь отвергать несущественные требования, даже если они исходят от вышестоящего начальства.
8. Стоит поэкспериментировать со временем. Стоит заняться ответом на вопросы: «Если наши цели так важны, чем мы заняты, и как сделать, чтобы мы не тратили времени впустую?»
Пройдитесь как минер по всем пунктам и с мужеством глядя на свою деятельность, поставьте безжалостный диагноз своим привычкам. Что из указанного вы игнорируете и почему? Объясните хотя бы себе истинные причины не выполнять такие простые вещи.
Есть еще целый ряд вещей, которые игнорируют почти так же, как игнорируют священные заповеди типа «не возлюби жену ближнего» или «поступай с другими также, как хотел бы, чтобы поступали с тобой». И это относится к тому, на что нужно это самое драгоценное время не экономить, а, наоборот, инвестировать. Инвестиции эти дадут самые большие дивиденды.
Итак, нельзя экономить время на следующем:
1. Встреча с каждым работником, чтобы разъяснить ему цели и перспективы его работы.
2. Организация обязательных занятий с целью ориентации по традициям, ценностям, видению перспектив и стратегий организации.
3. Проработка вместе с сотрудником стандартного набора процедур и способов выполнения порученной ему работы.
4. Проработка вместе с работником понимания того, как его личная деятельность вписывается в более широкое русло деятельности организации и решении проблем потребителей.
5. Выявление понимания работником того, какова стратегия фирмы, и как он видит пути ее достижения на своим месте.
6. Выявление того, как видит данный сотрудник внутреннюю конкуренцию или соперничество между коллегами, чтобы направить ее в нужное русло.
7. Разработка конкретных показателей конечных желаемых продуктов его деятельности в измеряемом виде и в виде той добавленной ценности, ради которой и существует его должность.
8. Демонстрация веры в возможности людей достичь поставленных целей.
9. Выявление потенциальных помех, трудностей и преград, которые видит сам исполнитель, чтобы оговорить возможные меры подстраховки или помощи в случае их возникновения.
10. Проговаривание возможных вознаграждений в случае успешного достижения поставленных целей.
11. Проговаривание формы и методов контроля за процессом выполнения и форм и сроков отчетности исполнителя.
12. Формирование групп или бригад (если в этом есть необходимость) и организацию их совместного обсуждения своих путей достижения поставленных целей.
Вкладывая в эти сферы свое время, вы получаете такую мощную энергию людей, которые создадут огромный результат в единицу времени, сохранив массу времени для других задач.

Конечно, сегодня любые рабочие процессы можно ускорить благодаря, например, тому же компьютеру. Представьте себе, как хорошо было бы озвучить монитору задание, которое дало вам многоуважаемое руководство, и по прошествии нескольких секунд получить на экране необходимый ответ с нужными данными, обоснованиями и выкладками, а потом прийти к шефу, отрапортовать, получить похвалу, затем взять с полки пирожок…
Когда?нибудь, возможно, так и будет, но пока ваше рабочее место потому и существует, что без вас как специалиста в организации не обойтись. Всему свое время, а мы живем здесь и сейчас. Недаром поэт советской поры Александр Кушнер сказал: «Времена не выбирают, в них живут и умирают». Поэтому давайте вместе подумаем, чего нам не хватает для того, чтобы успешно управлять своим временем. На это опять?таки нужно выделить время. Но подобное вложение впоследствии окупится.
Итак, спокойно подумайте, как сэкономить на работе стремительно бегущие секунды, минуты, часы. Почему, например, для ничего не значащей беседы вы способны все бросить, а для выполнения важного задания нет? Правильно, потому что пустая болтовня не требует от вас усилий, а дело нуждается в особой концентрации внимания.

1. Отделяйте первоочередное от второстепенного, срочное — от того, что может еще подождать. Сразу расставьте приоритеты. Сделали важное задание — пожалуйста, рассыпайтесь в словесных фейерверках, если вам это необходимо. Так нет же, у нас всегда наоборот! Существует еще одна неприятная проблема: вы не можете заставить себя просто-напросто сесть и сделать. Определитесь, в чем загвоздка: не знаете, как приступить к заданию; не понимаете, как его выполнить за столь короткий срок; жалеете, что ввязались в подобное дело; просто лень или страшно.
Допустим, вам поручили то, чего никто еще в вашем отделе не делал. В принципе, ничего нового, но все?таки несколько боязно. «А вдруг я не справлюсь?» — думаете вы и откладываете дело на неопределенный срок. Мысль не совсем подходящая для данной ситуации. Если ничего не приходит в голову, начните с вопроса, который задавал себе по утрам небезызвестный мастер эпатажа Сальвадор Дали: «Что еще сегодня сделает этот гений?» Имея в виду себя любимого. Или напишите большими буквами: «Лучший сотрудник в области решения сложных (грандиозных, масштабных, самых ответственных) задач», — и положите перед собой. Этот настраивающий маневр обязательно подтолкнет вас к действию. А по ходу дела поймете и все остальное, что вас тревожит. Например, можно ли справиться с заданием в столь ограниченный срок? Главное — чтобы вас никто и ничто не отвлекало от процесса.

2. Научитесь говорить «нет» искушениям и соблазнам, а также похитителям вашего рабочего времени. «Время — деньги», как написал еще в 1748 году известный нам по изображениям на стодолларовых купюрах ученый и политический деятель Бенджамин Франклин в своем сочинении «Молодому купцу». Но мы об этом почему?то напрочь забываем, когда дело касается выполнения служебных обязанностей.
Один мой знакомый бизнесмен, большой умница, человек увлекающийся и очень коммуникабельный, вынужден основное время трудиться у себя дома. Просто раньше в его шикарный офис в центре Москвы уже к двенадцати часам дня подтягивались друзья и… активно мешали ему работать: «Старик, ну что ты все сидишь за бумагами? А не поехать ли нам пообедать в новый ресторан? А не пойти ли нам на охоту (в баню, на рыбалку, в бильярдную и т. д.)?» Вместо того чтобы отослать этих рыб-прилипал, бизнесмен упускал выгодные контракты, не отслеживал уже имеющиеся и в результате терял большие деньги. В таком своем удручающем положении он был виноват сам: не умел сказать когда нужно «нет». А делать это, будем предельно откровенны, большое искусство.
Основные правила для тех, кто не может говорить «нет»:
А. «Не вешайте на себя обезьян», как говорят психологи. Если вас попросили что?то сделать, а вы очень заняты, не берите на себя обязательств. Так и скажите: «Ничего обещать пока не могу!»
Б. Чтобы не обидеть милого «похитителя вашего времени», сначала войдите в его положение, затем мысленно просчитайте возможные последствия своего отказа. И скажите приблизительно следующее: «Я, конечно, понимаю, насколько это важно для тебя, но сейчас никак не могу…»
В. Обязательно предложите альтернативное решение. Например, к предложению в пункте Б добавьте: «Попросите Ивана Степановича, он в этом вопросе разбирается лучше меня».
Г. Если вам предстоит кому?то отказывать, не избегайте неприятного разговора («Для Смирнова меня сегодня нет» — знакомая фразочка?), лучше сразу культурно объяснитесь с человеком. И он не будет питать иллюзий, и у вас гора с плеч…
Д. Отказывая на работе, особенно важно показать, что этого требуют интересы дела, то есть вы руководствуетесь не личными мотивами: «Ценю вашу настойчивость и бесконечное обаяние, но предложенное вами вложение средств нашей фирмы никак не вписывается в составленный бюджет рекламной кампании на этот год».

3. Старайтесь улучшать собственные коммуникационные навыки и организованность. В связи со всем вышеперечисленным необходимо научиться общаться на работе быстро и эффективно, а не ходить вокруг да около. Тогда вы с полным правом сможете считать: если ваши сослуживцы или тем паче подчиненные не сразу реагируют на ваши четкие реплики и указания — это их проблемы.
Постарайтесь и сами быстро улавливать суть того, что вам говорят, о чем просят. Допустим, деловой партнер долго и цветисто описывает, что его офис на ремонте, так как в соседнем здании был пожар, домашний компьютер сломался, банковский счет фирмы заблокирован, а уволившаяся бухгалтерша перепутала платежки… Вы сразу поняли, к чему он клонит, поэтому остановите собеседника: «Короче, нужно переделать наш договор?» Пусть на объяснения уходит как можно меньше драгоценного времени. Дело есть дело.
Если чувствуете, что разговор слишком резкий, смягчите его фразой типа: «Как приятно иметь дело с таким обязательным (внимательным, энергичным, деловым, толковым, демократичным) человеком, как вы!» Если вы начальник, научитесь функ-ционально и эффективно делегировать полномочия и не забывайте контролировать процесс выполнения заданий. Возможно, то, что вам понятно с полуслова, для вашего подчиненного недоступно.
Однако не пожалейте времени, чтобы разгрести бумажные завалы на своем рабочем столе. Все необходимое должно быть в данный момент перед вашими глазами. Расстаньтесь со старыми записями и документами! Зачем вам бумаги «времен очаковских и покоренья Крыма»? Только если вы точно знаете, что данные документы когда?нибудь всплывут, создайте архив: папка номер такой?то, хранить до такого?то. А в указанное время не поленитесь еще раз просмотреть бумаги и отправить ненужные в мусорную корзину. Не зацикливайтесь на былом. Начнут теребить душу различные думы типа «вот тогда мы делали это так», польются воспоминания, и вы потеряете необходимый темп.
И еще: какой бы ни была ваша работа — штампуете ли вы детали на заводе или рисуете картины в мастерской, — максимально используйте свой КПД. Будьте ответственны, даже незначительную на первый взгляд малость учитесь делать качественно. Это необходимо для того, чтобы эффективно использовать свое время (плохо сделаете — придется исправлять!), а значит, быть на хорошем счету и расти по служебной лестнице. Да просто даже для того, чтобы уважать себя.

4. Заставьте время работать на вас. Когда кабинет лорда Рассела вынес на голосование либеральный закон, расширяющий права граждан, в том числе рабочих, государственный деятель Уильям Юарт Гладстон, обращаясь к выступившим против закона консерваторам, мудро сказал: «Вы не можете сражаться против будущего. Время работает на нас». Отсюда и пошло это выражение. Но наша задача гораздо глубже исторического первоисточника: мы должны понимать не только то, что мы можем получить в будущем, но и осознавать праведность своих сегодняшних усилий. Подчеркиваю, именно праведность.
Это касается не только работы, но и, как ни странно, личной жизни. Что в общем?то очень тесно связано. Приведем простой житейский пример. Муж, сильно ударив жену, ушел к другой. Долго прятался, боясь репрессий со стороны правоохранительных органов, но, узнав, что ему ничто не угрожает за нанесенные телесные повреждения, осмелел. И стал со своей бывшей второй половиной судиться из?за крохотной квартирки. Круглосуточно изучал юридический и жилищный кодексы, ходил по различным общественным инстанциям, пытался привлечь на свою сторону ребенка — то есть, использовал все средства, чтобы выселить прежнюю жену из квартиры, которую он так опрометчиво и бесславно в свое время покинул.
Женщина же, оправившись после побоев и шока, устроилась на хорошую работу и все свои усилия направила на карьерный рост. Она знала, что в данной ситуации у нее есть только ограниченное количество времени и оно должно работать на нее. Пока ее бывший кричал на всех углах, что ему негде жить с новой семьей и грудным ребенком, женщина взяла кредит в банке и купила квартиру своему выросшему чаду. Выплатив его, занялась строительством собственной. Благо высокая должность в компании ей позволяла брать ссуды и кредиты. Она продала ту несчастную квартирку, из?за которой и был многолетний некрасивый сыр-бор, естественно, отдав положенную долю бывшему мужу (которой ему, по всей видимости, не хватило и на первоначальный взнос, так как он по сей день снимает жилье).
Потом дама купила себе квартиру в элитном доме, построила коттедж за городом и в конце концов открыла свое прибыльное дело. А ее бывший муж кроме невроза ничего путного так и не заработал… Подобных и обратных жизненных примеров можно найти тысячи. Что тут скажешь? Не тратьте драгоценные годы на войну, распри, восстановление «справедливости», будьте выше мелочных бытовых обид. Время — лучший лекарь. Работайте в прямом и переносном смысле на свое светлое завтра, и только тогда время вам само покорится.
Помните песню Микаэла Таривердиева на слова Роберта Рождественского из телесериала «Семнадцать мгновений весны», в которой поется: «Не думай о секундах свысока»? На работе как раз о них мы и забываем — прокуривая, пробалтывая, попивая (чай, кофе или что нибудь покрепче…), даже не слыша их художественный свист у нашего виска. Безусловно, у каждого свой темперамент: кто?то, например, быстро принимает решения, а кто?то должен подумать. Но это никогда не служило оправданием лени, пустого время-препровождения, разболтанности и профессиональных неудач.
Как тут не вспомнить еще одно известное и подходящее к теме нашего повествования высказывание, которое прозвучало в шестом действии драмы «Баня» Владимира Маяковского: «Время, вперед!» Особенно оно стало популярным после выхода в 1932 году одноименного романа Валентина Катаева. А известный советский композитор Георгий Свиридов так назвал свою музыкальную пьесу, которая долгое время служила заставкой к вечерней информационной телепрограмме. Не забывайте и вы, что время неумолимо бежит вперед и наша задача — не гнаться за этим диким, необузданным конем, а научиться управлять им, как лихой тройкой, которая летит туда, куда мы ей укажем.

Для того, чтобы помочь людям в решении сложных проблем организации своего времени, и существует так называемый «тайм-менеджмент» — искусство управления временем. Большинство мало знакомых с тайм-менеджментом людей представляет его себе как систему планирования и структурирования времени по принципу: чем больше порядка, тем лучше результаты. Это не совсем так. Планирование, конечно, неотъемлемая и очень важная часть управления временем, но это не единственный метод, предлагаемый современным тайм-менеджментом. И, используя его, не стоит забывать обо всех остальных способах, без которых это самое структурирование вряд ли окажется эффективным. В сегодняшней нашей статье мы попытаемся кратко рассказать об основных приемах тайм-менеджмента, сочетание которых может помочь любому человеку оптимизировать свое время и деятельность.
Прием первый: уже упомянутое нами планирование — один из основных элементов управления временем. Ведь главное преимущество, достигаемое путём планирования работы, состоит в том, что время, затраченное на планирование, приводит к сокращению времени на работу в целом. Алан Лакейн в своей широко известной книге «Искусство успевать» называет время, потраченное на планирование «Временем Решений», потому что «именно этим занимается планирование: принятием решений о том, что, когда и как следует вам сделать». Любое планирование он рекомендует осуществлять в два этапа: составить список и определить приоритеты.
«Все предметы, упомянутые вами в списке, — пишет Алан Лакейн, — являются равноценными. Как только вы составите список, распределите дела в порядке их значимости для вас в настоящее время. По моему мнению, ни один список не является полным, пока он не показывает порядок важности дел. Как только вы составили такой список, завершите его определением приоритетов. Это является азбукой планирования».
Составить список дел достаточно просто, а вот расставить приоритеты, особенно если вы этим никогда не занимались — сложнее. Однако, можно воспользоваться следующими двумя методами, разработанными специалистами в данной области. Оба метода базируются на знаменитом правиле Парето: 20% всех дел дают 80% всех результатов, и наоборот. То есть, необходимо концентрировать внимание на тех делах, которые входят в эти 20%, и именно их относить к разряду важных.
Первый метод — это «АВС-анализ», согласно которому, А-задачи — это самые важные, на их выполнение требуется всего 10% времени, но значимость А-задач, с учетом их вклада в достижение целей, оценивается в 70%! В-задачи — это задачи средней важности, они составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости. А вот С-задачи занимают примерно 70% времени, но вносят вклад в размере всего 10%.
Второй метод — метод сочетания критериев «важности и срочности».
Просмотрев список дел, необходимо оценить их сравнительную важность и срочность. Затем все дела можно распределить следующим образом:
А — важные и срочные;
В — важные и несрочные;
С — неважные и срочные;
D — неважные и несрочные.
Конечно, сразу трудно научиться расставлять приоритеты и распределять дела, но с каждым разом будет все легче и легче.
По мнению классика менеджмента Питера Друкера, поможет здесь не только анализ, но и смелость. Кроме того, Друкер рекомендует использовать следующие принципы:
Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.
Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.
Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.
Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надежны» и легко достижимы.
Кроме того, не надо чрезмерно сосредотачиваться на планировании. Не стоит считать, что чем больше времени вы тратите на него, тем больше времени экономите. Всегда есть предел, после которого эффективность планирования снижается. Эксперты рекомендуют четко планировать около 60% своего рабочего времени, 20% — резервировать для решения непредвиденных вопросов, а оставшиеся 20% — вообще посвятить свободной творческой деятельности.
По мнению же Глеба Архангельского, известного российского специалиста в данной области, «далеко не всем людям строгий порядок и четкое планирование подходят по психологическому складу: им нужна спонтанность, свобода действий, в жестко заданных рамках они чувствуют себя неуютно». Он считает, что «лучше использовать технологии, позволяющие избежать жесткого планирования, сохранить гибкость, свободу реагирования на непредвиденные обстоятельства и не мешающие творчеству, задору, увлечению. Идеальная для российского делового человека система должна помогать ему работать с хаосом и неопределенностью — не только внешними, но и внутренними».
Прием второй: эффективная работа с информацией. Специалисты предостерегают: нет необходимости впитывать в себя всю входящую информацию. Конечно, чем больше информации для анализа в распоряжении руководителя, тем меньше вероятность принятия ошибочного или нерационального решения. Однако, во всем надо знать меру, ведь есть некий лимит информации, который можно воспринять и подвергнуть анализу. Сортируйте информацию, смело отбрасывайте неважную и незначительную.
Кроме того, помните о том, что сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью или документом. Всегда выделяйте и четко осознавайте тот объект, на который здесь и сейчас направлено ваше внимание. Научитесь также осознанно управлять переключением внимания. С одной стороны, любое переключение внимания с задачи на задачу требует затрат времени и сил. С другой стороны, слишком долгое удержание внимания на одном деле утомляет. Поэтому специалисты рекомендуют управлять своим вниманием следующим образом: больше крупных переключений, меньше мелких.
На основе собранной информации обычно принимается то или иное решение. Принятие решения не должно превращаться в трудный и затяжной процесс. Необходимо проанализировать данные, подсчитать все плюсы и минусы, сформулировать возможные варианты решения вопроса, выбрать наиболее приемлемый из них и … выполнять! Специалисты в области тайм-менеджмента утверждают: лучше последовательно осуществить не самое хорошее решение, чем бесконечно метаться в поисках самого хорошего. В общем: если делать — то делать, а если не делать, то не делать. Иначе процесс принятия любого решения превратится для вас в проблему, и будет отнимать огромное количество времени.
Прием третий: умение выполнять неприятные дела. Всем нам время от времени приходится заниматься вопросами, которые нам неинтересны или неприятны. И большинство из нас стараются дела эти отодвинуть или отложить. Чем еще больше увеличивают затраты времени на их выполнение! Уже упомянутый Алан Лакейн рекомендует использовать следующих механизм, чтобы помочь себе преодолеть отвращение к подобному делу:
взгляните неприятности прямо в лицо;
признайте, что еще большую неприятность вызывает промедление;
пробудите в себе энтузиазм, который поможет вам подавить неприятие данного дела.
Действительно, рано или поздно вам придется решать какую либо неприятную проблему. Мало того: если эта задача не исчезнет сама собой, объем работы, необходимый для ее выполнения, может возрасти с течением времени. Кроме того, нерешенная проблема будет преследовать вас, пока вы не избавитесь от нее. И мысли о ней будут вызывать у вас все большее раздражение.
Прием четвертый: корректировка общения с окружающими. Речь идет в первую очередь о следующей ситуации: у ряда людей может появиться привычка обращаться к вам с просьбой выполнить те или иные дела, потому что вы сами приучили их к этому. Если вы вполне можете удовлетворить этих людей и не жертвовать при этом своими приоритетами, тогда вперед! Если вы сможете найти компромиссы и выполнить их просьбы частично и без ущерба для себя — это тоже нормально! Но вот если подобные обращения только осложняют вам жизнь и отнимают драгоценное время — научитесь говорить «нет»! Кроме того, если вы выполняете в процессе работы две роли, одна из которых связана с общением, а другая — с обдумыванием и сосредоточением, то вам надо каким-то образом уравновесить требования этих двух ролей таким образом, чтобы ваше общение не мешало вашим размышлениям.
Еще один совет специалистов тайм-менеджмента звучит так: не пытайтесь переубедить людей. Их убеждения — это их личное дело. Не стоит терять время на бессмысленные разговоры и споры. Выскажите собственное мнение, согласитесь с теми пунктами, которые признаете и отвергните те, которые не признаете. После этого закончите разговор. Скорее всего, у ваших собеседников не возникнет больше вопросов.
Прием пятый: умение чередовать работу и отдых. Чем сильнее вы загружены — тем больше вам необходимо отдыхать. Основное правило здесь следующее: к началу нового рабочего цикла организм должен восстановить силы. Поэтому не игнорируйте полноценные перерывы, сон и отдых. Кроме того, каждому человеку свойственно переживать в течение суток подъемы и спады жизненного тонуса и умственной деятельности, то есть суточные биоритмы. Специалисты рекомендуют обязательно их учитывать и в периоды подъема биологической активности заниматься творческой работой, требующей умственного напряжения и внимания. А вот в периоды спада биологической активности, напротив, лучше всего решать рутинные задачи, заниматься административной деятельностью, работать с корреспонденцией или проводить совещания.
Кроме всех перечисленных приемов рекомендуем взять на вооружение важнейший принцип тайм-менеджмента: «все может быть усовершенствовано!». Ведь если исходить из предположения, что резервы эффективности и развития неисчерпаемы, то найти нужное решение, разработать для этого необходимый метод — это уже просто вопрос техники.
Наверное, Вам нужен тайм-менеджмент, если на следующие вопросы Вы ответите «ДА»:
Вы задерживаетесь на работе хотя бы раз в неделю более чем на час?
Никак не выберетесь из завала дел?
Из множества задач Вам нужно выбрать одну, и Вы не знаете, какую?
Ваши подчиненные спешат и суетятся, при этом ничего не успевают выполнить?
В вашем отделе пять человек едва успевают выполнить работу, с которой в аналогичном отделе справляются трое?
А в заключение хочется сказать, что, по мнению уже упомянутого Глеба Архангельского, «в организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который человек для себя находит, который для него комфортен и дает максимальную эффективность». То есть, эффективную систему организации своего времени человек может разработать только сам. Конечно же, опираясь на все те общие правила, которые мы изложили в данной статье. Успехов вам в этом нелегком деле!