Управление временем

Архив автора

Многим из нас когда-нибудь в жизни приходилось оставлять неоконченными важные дела или откладывать их выполнение на неопределенный срок. Но есть люди, которым особенно сложно начать или довести до конца необходимую, но скучную работу.
Это приводит к тому, что и достижение ваших целей откладывается, понижается результативность труда, в худшую сторону меняется к вам отношение коллег, начальства. Следствие всего этого – разрушение карьеры и низкая самооценка.
Чтобы решить эту проблему таим-менеджмента, давайте сначала разберемся, почему это происходит (даже с самыми лучшими из нас).
Почему вы не можете завершить работу?
• Трудно сосредоточиться на выполнении срочного, но скучного задания, тогда вы отвлекаетесь на более простые или интересные дела.
• Нет умения распределять задания по степени важности — вы тратите на работу столько же времени, сколько и остальные, а иногда и больше, но почти ничего не успеваете сделать только потому, что неправильно расставили приоритеты.
• Не знаете с чего начать — задача кажется невыполнимой из-за недостатка умений и знаний или нехватки необходимых ресурсов.
• Ждете «нужное» настроение – ждать настроение можно очень долго, а если оно вообще не придет?
• Боитесь неудачи или отказа – я пишу статью и тоже этого боюсь. Но вы же все-таки ее читаете.
• Вы страдаете перфекционизмом — «у меня нет необходимых навыков или ресурсов, чтобы сделать это идеально, поэтому я не буду делать это вообще».
Шаг 1: Признайте, что проблема существует
Главное, сказать правду самому себе, что работу делать не хочется. Третий раз в течение часа проверяете почту? Без надобности перебираете бумаги на столе? Решили выпить еще одну чашку кофе? Стоп. А не ждет ли вас ответственное задание? Если да, то переходим к следующему этапу.
Шаг 2: Разбираемся с причинами.
Наиболее частые причины мы разобрали выше, но все они сводятся к двум основным:
• Вы не хотите делать работу – причина кроется в вас.
• Вы не можете сделать работу – причина в самой задаче.
Определите, к какому виду относится ваша ситуация.
Шаг 3. Устраняем помехи.
Если вы не хотите браться за проект, то необходимо создать мотивацию:
• Придумайте себе награду за выполнение задания.
• Попросите коллегу или друга периодически контролировать вашу работу.
• Четко осознайте все неприятности, которые ждут вас, если работа не будет сдана в срок.
Если задача слишком трудна для вас, попробуйте разбить ее на более простые этапы. Начните работу именно с того, что точно сможете сделать, и дело сдвинется с мертвой точки. А потом переходите к более сложными этапам и опять дробите их на простые, если нужно.
Итак, чтобы выполнять работу вовремя сначала признаемся себе, что медлим, определяем причину промедленья и устраняем ее.
Использование этого метода делает вас более продуктивным и организованным специалистом, помогает правильно расставлять приоритеты, управлять своим временем, максимально использовать в работе все доступные возможности.

Созданный с помощью хронометража своеобразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее, в том числе – с точки зрения эффективности процессов, в которых человек участвует. На рисунке схематически изображено распространение «бациллы эффективности». Начав заботиться о своем времени, человек очень быстро понимает: потери его личного невозобновимого и невосполнимого времени напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления. Обращаем особое внимание: несмотря на то, что время продано работодателю, оно остается «личным» в том смысле, что это все равно время жизни. Понимание этого факта переводит вопрос внедрения тайм-менеджмента из плоскости «акулы капитализма хотят выжать из меня еще больше в единицу времени» в плоскость «ведь это я любимый, а не чужой дядя, потерял полчаса своей бесценной жизни, дожидаясь в приемной». Ясно, что мотивация на внедрение методов тайм-менеджмента во втором случае будет неизмеримо выше.
Приведем пример из практики корпоративного ТМ-проекта. Специалисты отдела ценных бумаг в банке, принимающие решения на миллионные суммы, в ходе интервью называют в числе потерь времени «…тогда-то потратили полдня на переноску шкафа». Выясняем, почему. Потому что офис-менеджеры (приближенные к «телу») решили сэкономить копейки бюджета на грузчиках. А почему сотрудники не смогли отказаться от поручения, явно не соответствующего уровню их профессионализма? Потому что в банке нет должностных инструкций, нет четкого понимания, кто за что отвечает, и чье время стоит каких денег.
Если же сотрудники обучены тайм-менеджменту и осознают, что такие казусы – потери не только хозяина фирмы, но и потери их собственного времени, они будут относиться к подобного рода недостаткам системы управления фирмой совершенно по-другому. Например, пойдут к собственнику и в цифрах покажут, сколько он потерял из-за такой «экономии», а в конечном счете – из-за отсутствия регулярного менеджмента.
Заметим, что изменения, инициированные самими работниками, наиболее эффективны. То, что работник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом работник лучше всех информирован о реальном состоянии дел – он ближе всего к потребителю, к работе, которую сам выполняет, и т.д. Поэтому совершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством (TQM) предусмотрено вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления фирмой. Это эффективно – хотя чтобы этого добиться от сотрудников, нужно приложить определенные усилия.
Итак, мы видим, как запущенная в компанию «бацилла эффективности» становится мощным инструментом изменения корпоративной культуры, выработки «мышления, направленного на эффективность», «немного зудящего» стремления к оптимизации деятельности. В заключение статьи покажем, как этот инструмент помогает проведению любых преобразований системы управления фирмой.
Проблема, с которой неминуемо приходится сталкиваться при внедрении проектного управления, системы менеджмента качества, матричной оргструктуры, и т.д., и т.п. – сопротивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на рациональном же уровне, объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе. Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональными факторами – естественным отторжением от всего нового, непривычного, того, необходимость чего еще не осознана. На схеме эта ситуация изображена насильственными, не принимаемыми человеком изменениями привычной внешней среды.
В этой ситуации предварительный «запуск ТМ-бациллы» может быть неплохой подготовкой почвы для изменений. Если «бацилла эффективности» занесена в голову человека и заработала по схеме, описанной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею наведения порядка на уровне фирмы.
Обратим внимание, что здесь пока речь идет исключительно о добровольном применении человеком тех или иных методик. Т.е. тайм-менеджмент и хронометраж в данном случае – это ни в коем случае не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда. Единственным элементом принуждения на начальном этапе внедрения тайм-менеджмента может быть обязательность прохождения обучения; применение же человеком полученных методик должно быть целиком оставлено на его собственное усмотрение. Впоследствии необходимы более тонкие механизмы сочетания свободы и принуждения – это тема других статей. На начальном же этапе даже если всего 5-10% работников всерьез заинтересуются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в этом направлении, эта «закваска» рано или поздно скажется на всех окружающих. Но такое возможно только в том случае, когда «занесение бациллы» лишено какой бы то ни было обязаловки и принудиловки, когда упор делается на создание личной заинтересованности человека. Это – путь медленных, эволюционных, расчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.
Автор – консультант по управлению временем, создатель интернет-проекта Improvement.ru, координатор Тайм-менеджерского сообщества.
Статья, ставшая основой приведенного отрывка из IV части книги, «ТМ-бацилла: корпоративное применение», публиковалась в журнале «Управление персоналом» в 2003 г.

Итак, если мы имеем дело с трудно «механизируемым» видом бизнеса, если нам хотелось бы из пассивного «винтика» превратить сотрудника в активного деятеля, цели которого коррелируют с целями фирмы, для нас может быть полезным применение технологий тайм-менеджмента. Самое интересное начинается, когда тайм-менеджмент превращается в инструмент развития человека, и как следствие – преобразования корпоративной культуры фирмы. Проиллюстрируем этот механизм цитатой из отзыва руководителя нескольких отделов в московском IT-холдинге, четко сформулировавшего некоторые нелинейные эффекты применения тайм-менеджмента.
«…Я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частности эталоном рациональности и эффективности – два высших образования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я был уверен – что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом «у меня не хватает на это времени» – ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангельским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени».
«Первое – были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали – что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле – это оказалось реальностью. Около двух с половиной часов рабочего времени ежедневно тратилось на «обработку внешних прерываний» и возврат к выполнявшейся ранее работе».
«Второе (и наиболее важное), я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое «чувство времени», быстро переросшее в «чувство эффективности», немного зудящее ощущение не идеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя «зоны эффективности», то есть такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время.
В результате — время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней, вместо 2-х недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения».

Прежде всего стоит определиться, что такое тайм-менеджмент, в частности – корпоративный тайм-менеджмент. Под этим термином могут скрываться две очень разные вещи.
Первая область управленческих технологий, непосредственно связанных с управлением временем фирмы, касается систем управления. Если изобразить отдельного работника небольшим квадратом внутри большого квадрата – фирмы, то эта «сюжетная линия» будет изображена заштрихованным внешним квадратом при нетронутом внутреннем. Здесь основное внимание уделяется организации работы системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного работника становится следствием правильно простроенной системы. В наше время за это направление «отвечают» тотальное управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент, и т.п. Все это – технологии «управления временем фирмы». Стоит уточнить, что управлять временем невозможно, можно управлять организацией деятельности. Но в силу важности параметра времени, как невосполнимого и невозобновимого ресурса, согласимся, что некоторая условность термина «управление временем» удобна.
Вторая «сюжетная линия» говорит об организации личной работы, которую человек осуществляет по собственному почину, не желая тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, а в конечном итоге – своей жизни. На схеме эту ситуацию можно изобразить заштрихованным внутренним квадратом при нетронутом внешнем. К методам этой «сюжетной линии» относятся тайм-менеджмент в узком смысле слова, а также всяческие технологии личностного роста.
Сразу можно определить области «оптимальной применимости» технологий из этих двух групп. Чем более механистична работа человека и всей организации в целом, чем меньше в ней требуется творческая инициатива каждого отдельного исполнителя – тем более уместно применение «стратегии принуждения», и тем более актуальны технологии первого типа. Например, операционистке в банке практически не нужен личный тайм-менеджмент. Нужна грамотная система регулярного менеджмента, математически просчитанное распределение потока клиентов и необходимое число операционисток, эргономично организованные рабочие места, четко прописанные стандарты работы, и т.д.
Если же от исполнителя требуется не только четкое и быстрое выполнение жесткой должностной инструкции, но и самостоятельная инициатива , принятие решений, распределение ресурсов, принятие на себя ответственности – незаменимыми становятся технологии второй группы. Например, в том же банке наряду с оперзалом появилась группа менеджеров, работающих с клиентом индивидуально. Такой менеджер универсален – он может оформить клиенту платеж, тут же предложить страховку, дать в пределах своих полномочий скидку на услуги банка, и т.п. Ясно, что для многих клиентов такой формат взаимодействия с ними более удобен. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас хорошо знает, может «заточить» услугу банка под вашу специфику, и т.д. Ясно при этом, что такой менеджер гораздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рынка в целом, будет прочнее «привязывать» клиента к банку.
Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно не такие методы организации труда, как для операционистки. Здесь уже нельзя просто оптимально построить систему, запустить механизм и следить за его работоспособностью. Менеджер принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с клиентами. Соответственно, он должен владеть технологиями организации личного труда, повышения личной эффективности – т.е. технологиями второй «сюжетной линии», не «организационно-механистической», а «человеческой». При этом именно такие технологии, содержа в себе инструменты выяснения личных ценностей, формулирования жизненной стратегии, и т.п., позволяют облегчить реализацию подхода к управлению персоналом, который выше был назван «стратегией убеждения».

Необходимость эффективного управления временем в современной динамичной экономике очевидна. Но в России часто можно слышать возражение: рационализация использования времени сотрудников – далеко не те 20% возможных мероприятий, которые дадут 80% прироста эффективности фирмы.
Действительно, доля фонда оплаты труда в обороте большинства российских предприятий сравнительно мала, даже в интеллектоемких отраслях. При этом часто далеко не использованы другие способы организации деятельности фирмы – налаживание элементарного регулярного менеджмента, разработка корпоративной стратегии, и т.д. Таким образом складывается впечатление, что тайм-менеджмент нужно внедрять в последнюю очередь – когда будут исчерпаны другие резервы эффективности.
В статье будет показано, что современный тайм-менеджмент ­– нечто большее, чем просто технология рационального использования времени, и что эффект от его применения достаточно нелинеен. И, как показывает практика, часто именно тайм-менеджмент становится оптимальным инструментом начала организационных преобразований.
Один из клиентов автора статьи, генеральный директор группы производственных компаний, поделился своим «управленческим know-how», которое позволяет достаточно наглядно представить себе роль тайм-менеджмента в управлении персоналом. На схеме собственник изобразил себя (в центре), движущимся к своей цели (звезде). Возможная и распространенная стратегия управления изображена слева — руководитель «подталкивает» подчиненного к цели. Это – классический менеджмент, со всеми имеющимися в нем инструментами стимулирования, контроля, и т.п. В целом можно назвать такой подход «стратегией принуждения» (как сформулировал Питер Друкер, «менеджмент – это искусство заставлять людей делать свою работу»).
Стратегия, которую цитируемый бизнесмен назвал своим «know-how», и которую можно условно назвать «стратегией убеждения», изображена справа: это мягкая помощь (изображена пунктиром) человеку в поиске его собственной цели, путеводной звезды, где-то в окрестностях основной цели собственника. Таким образом (формулировка клиента) «человек из орудия становится соучастником». ­­ Антуан де сент-Экзюпери выразил те же две стратегии образно: если вы хотите построить корабль, вы можете спланировать и разделить работы, и т.п.; а можете заразить людей стремлением к бесконечному морю – и тогда они сами построят корабль.
Нетрудно заметить, что «стратегия убеждения» полностью соответствует всему, что проповедуют гуру менеджмента последние 10-20 лет, задаваясь вопросами о возрастающей роли личности в постиндустриальной экономике. Очевидно, этот подход тем более уместен, чем выше интеллектуальная и творческая составляющие в бизнесе, чем более дерзкие и инновационные цели ставит перед собой и своей фирмой руководитель. Чем может быть полезен тайм-менеджмент для реализации этой стратегии?

Первый вопрос, который нам необходимо задать, когда мы приступаем к обработке задач и достаем первый «лот»: «Можно ли что-то с этим сделать?». Ответов будет 2: «ДА» или «НЕТ». Второй вариант предполагает, что «лот»:
1. Простой мусор.
2. Что-то, что не требует действий сейчас, но возможно потребует в будущем (придержать).
3. Справочная информация (пометить).
Если же «лот» требует действий, то мы должны сразу же выяснить к какому результату должны привести нас эти действия. Если это целый проект, то мы должны записать «лот» в список «Проекты», к которому мы будем периодически обращаться, чтобы держать под контролем незаконченные проекты.
Далее, вне зависимости от того «лот» является проектом или простой задачей, мы должны определиться со следующим конкретным действием. «Следующие действие» — это конкретный, ощутимый, видимы, физический шаг, который нам предстоит совершить, чтобы приблизиться к цели. «Составить презентацию» — это не «следующая цель», если нам нужно подобрать иллюстрации, найти информацию, сделать графики. В этом случае следующим действием может быть: Поиск в интернете изображений на тему: «Водопад». Определившись с конкретным следующим действием, следуйте следующему алгоритму:
1. Выполнить. Если действие занимает меньше двух минут – выполните его сразу же, как только выяснится, что оно необходимо.
2. Перепоручить. Если действие все же занимает больше двух минут, спросите себя: должен ли именно я выполнять его? Если ответ отрицательный, перепоручите его тому, кто должен или может этим заняться.
3. Отложить. Если все же именно вы должны выполнить это действие, и оно занимает больше двух минут, то внесите его в список: «Как только – так и сразу» или «Список первоочередных дел». Если же дело можно выполнить только в определенный день и/или в определенно время, занесите его в ежедневник и/или поставьте напоминание. О том, какие дела нужно заносить в ежедневник, а какие строго запрещено туда заносить, мы с вами поговорим в следующий раз.

Кто из нас не переживал в своей жизни дни, недели, а то и месяцы, когда масса неожиданных дел, событий, звонков и прочих форс мажорных обстоятельств разрушали все наши планы и намерения. Дела зачеркивались на одном листе ежедневника и переносились на другой изо дня в день. Перед друзьями и родными приходилось извиняться за отмененные встречи, пикники и совместные прогулки. Себе, в который раз, отказывали в мечте выучить английский, научиться играть на гитаре, изучить фотоискусство… Всего не перечесть.
Многие из вас узнали себя? А это всего лишь общее описание моего опыта. После нескольких тщетных попыток, после массы обработанных книг по классическому тайм менеджменту я уже начал прощаться с мыслью о том, что в этой жизни можно успевать, а пишущих о своих успехах людей подозревал во лжи. Но, совсем случайно, мне в руки попала книга Девида Алена «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса». С этого момента началось возрождение моей веры в возможность успеть все важное и необходимое и многое из приятного и желаемого. С этого момента начался новый отсчет моей жизни в сфере организации времени.
Девид Ален не отрицает и не отбрасывает инструменты и методы классического ТМ. Вообще инструментам и методам в книге уделено не основное внимание. В первую очередь книга направлена на то, чтобы познакомить вас с новой системой, я бы даже сказал с новой философией организации дел. Эта система стала известна как система GTD (Getting Things Done). Итак, начнем.
Мы должны уяснить себе перед тем, как приступить: каждый шаг — важное звено в создании системы. Если мы решим, что некоторые или хотя бы один пункт для нас неважен или неактуален, то система не сможет работать стабильно, но скорее всего, не сможет работать вообще.
Для формирования системы нам нужно выделить время, которое впоследствии окупится во стократ. Желательно, чтобы это был выходной день, который мы и посвятим созданию «центра управления полетами».
Первым шагом будет сбор всей рутины. Рутина это то, что нуждается в решении, все, что ждет от вас ответа, реакции и каких-либо действий. Это очень важно понять. Мы должны собрать не самое главное, не основное, не то что «Горит», мы должны собрать все. Абсолютно все:
— поломанные приборы;
— любые идеи, незавершенные проекты или мечты, которые можно воплотить в жизнь, даже, если пока вы не знаете, будете ли когда-нибудь ими заниматься;
— компьютерные файлы, находящиеся не на месте;
— неоплаченные чеки, незаконченные отчеты, письма без ответа;
— старые журналы, рекламные проспекты и другие подобные материалы;
— предметы, требующие вашего внимания: скрипучая дверь, комната, созревшая для ремонта…
— текущие дела, которые находятся в процессе выполнения;
— и многое другое.
Все, на что можно повесить ярлык «нужно», «требуется», «должен», «не плохо бы», «может быть». Предметы могут быть собраны в одну кучу или ящик, большие записаны на бумаге. Компьютерные файлы — в папку «Корзина» или «Входящие». Бумаги — в лоток. Журналы — в стопку. Дела — на бумагу.
Чтобы сбор информации всегда был результативным и не давал сбоя, надо запомнить 3 главных условия:
1. Вся рутина должна быть собрана и «выброшена из головы» в ящики, лотки, стопки…
2. Обходитесь как можно меньшими числом «емкостей» для сбора.
3. Регулярно опустошайте «емкости».
Так же, после первого всеобщего сбора, в течение последующих дней, когда будут возникать новые идеи, мысли, проекты, потребности, не ждите удобного момента или конца дня. Сразу же фиксируйте все во «Входящие». Это позволить держать сознание чистым. И потом, когда будет время, можно будет произвести обработку задач.

СПД — второй носитель, наряду с «Календарем» составляет основу GTD. Сюда входят все действия, которые занимают больше 2-х минут, нельзя поручить другим, и которые не привязаны к конкретному времени или дню. Это и есть действия, помогающие нам быть гибкими и без стресса реагировать на меняющиеся обстоятельства нашей жизни.
СПД будет помогать нам определяться с возможными направлениями деятельности в конкретный момент. Храниться СПД должен в таком виде и на таком носителе, который будет позволять нам без труда пересматривать его, как только появится свободная минутка.
Мусор
Выбросьте все, что не нужно. Не оставляйте среди ваших бумаг и списков. В противном случае мусор серьезно повредит всей системе и засорит не только письменный стол, но и ваше сознание.
Отложенные дела
Все, что вам интересно, но не требует действий по принципу «как только, так и сразу» или не имеет возможности к воплощению, должно попадать в эту категорию. Возникающие идеи, информации о выставках (фильмах, театральных постановках…) в будущем, желанные, опять же в будущем, покупки и т.д. и т.п. Все, что вы сейчас не можете осуществить по какой-то причине, но и не желаете совсем забывать.
Для категории «Отложенные дела» есть 2 варианта фиксации.
Первый — система упорядоченных напоминаний. Если действие связанно с определенной датой, то мы выставляем напоминание на время, которое позволит нам принять решение по определенному действию, спланировать и воплотить его. Ваш «Календарь» сможет помочь вам в этом.
Второй вариант больше подходит к новым идеям, проектам, покупкам и подобным вещам, которые требуют определенных ресурсов, но не привязаны ко времени. Их мы заносим в список «Может быть \ когда-нибудь». Если вы хотите извлечь максимальную пользу из этого списка, то должны регулярно просматривать его. Девид Ален советует внести этот просмотр в еженедельный пересмотр дел (об этом ниже).
Помеченные материалы
Многие материалы не требуют от нас активных действий, но могут содержать ценную для нас информацию. Ее мы можем поместить в систему хранения, которая без труда позволяет нам рассортировывать материал и так же без труда находить его. Автор книги советует создать алфавитную систему.

«Календарь» — представляет из себя носитель, который позволяет нам получать информацию о действиях относительно времени. Это может быть бумажный ежедневник, в который мы должны заглядывать каждый день, компьютерный органайзер или календарь, напоминания в телефоне или КПК. Для «Календаря» существует строгое правило. В нем отмечаются только 3 вещи:
— действия, которые можно совершить или следует совершить в определенное время (назначенные на определенное время встречи, отправка вашего поезда и т.д.);
— действия, которые можно совершить или следует совершить в определенный день(т.е. действия, которые нужно совершить в течение определенного дня, но не обязательно в определенное время);
— информация или пометка о ней, приуроченная к конкретным временным моментам (информация, которая может оказаться полезной в определенный момент).
Никаких каждодневных списков дел! Только 3 категории, указанные выше. Это может показаться глупостью или даже ересью для сторонников классического тайм-менеджмента, но при более близком рассмотрении мы увидим разумность этого подхода.
Во-первых, постоянный поток информации, постоянные изменения приоритетов и меняющиеся обстоятельства, просто не позволяют нам предугадывать, с какими проблемами нам придется столкнуться и какие вопросы будет необходимо решать. Да, нам всегда нужно иметь при себе план действий, но он должен иметь возможность меняться в любой момент. Перечень действий в календаре или ежедневнике не справляется с этим требованием, и невыполненные дела приходится постоянно переписывать с одного дня в другой.
Вторая проблема — рассеивание внимания. Если в списке дел, кроме тех задач, которые нужно обязательно или можно выполнить только в определенный день, будут и другие, необязательные, то мое сознание может упустить единственное важное дело.
«Календарь» должен стать для вас своего рода святыней. Если вы что-то вносите в него, то должны обязательно это выполнить или же вообще отказаться от его выполнения.

Все должно быть на бумаге, в файлах канцелярских и файлах компьютерных, в органайзере бумажном и специальной программе, в папках или КПК. Набор и количество носителей вы будете выбирать сами в зависимости от возможностей и вкусов. Главное не забывать: 1) ничего не должно оставаться у вас в голове; 2) носителей должно быть, как можно меньше. Итак, перейдем непосредственно к самим категориям.
Проектами, Девид Ален, называет любой желаемый результат, для достижения которого требуется более, чем одно активное действие. Это означает, что некоторые или даже многие задачи, с виду даже очень простые, попадут в категорию «Проекты». Объясняется это просто: когда одно активное действие не позволяет закончить задачу, то остается еще что-то, что необходимо сделать. И это что-то не должно сидеть у нас в голове, оно должно быть зафиксировано во внешнем носителе, чтобы мы с легкостью и в любое время могли сделать обзор.
Проекты не нужно располагать каким-либо особым образом, по алфавиту или по значимости. Они просто должны присутствовать в списки «Проекты», который позволял бы нам с легкостью и как угодно часто обращаться к нему для планирования требуемых дальнейших действий по каждому из них, в данный момент или на определенный период времени.
Девид Ален сравнивает список проектов с совокупностью «финишных ленточек», которые помогают нам выстраивать каждый свой шаг и весь путь в нужном направлении.
Во всей системе центральное место занимает решение о том, каков будет следующий шаг. Все физические, зримые, одноактные действия, направленные на завершение любого незамкнутого цикла, могут быть разделены на 3 вида:
1) Действия, которые должны быть совершенны в определенное время, в конкретный день (мы заносим их в «Календарь»);
2) Задачи, которые нужно выполнить, как можно скорее (заносим в список «Первоочередных шагов»);
3) То, что может быть сделано другими (заносится в список «Ожидание», который у меня называется «Контроль»).