Управление временем

Архив рубрики «Тайм менеджемент — наука управлять временем»

В СССР проводили многочисленные исследования, направленные на выяснение суточных ритмов человека, проще говоря — кто и сколько часов в день может продуктивно работать. Сейчас подобные исследования тоже ведутся – например, в Центре хронобиологии Института психотерапии РАМН. Оказывается, в течение суток человек переживает несколько подъемов физиологической активности. В частности с 10 до 12 и с 16 до 18 часов организм максимально устойчив к стрессам и кислородному голоданию. Поэтому они считаются наиболее благоприятными для выполнения физической работы, принятия решений, новых начинаний. «Чаще всего синдром хронической усталости и негативное отношение к выполняемой работе возникают у тех, кто живет без учета своих биологических ритмов, — говорит психолог Руслана Амелина. — Общеизвестно, что «жаворонки» наиболее активны и деятельны с раннего утра и приблизительно до шести-семи вечера, пока не село солнце, а пик активности «сов» приходится на вечернее время. Но в наш век больших скоростей и электрического освещения большинство людей становятся аритмиками – т.е. иногда ведут жизнь «совы», а иногда жизнь «жаворонка», в зависимости от производственной необходимости. И не стараются понять, что же для них лучше». Но знать свои фазы активности необходимо, особенно если вы работаете в офисе с жестким режимом прихода-ухода. «Имеет смысл ранжировать все дела по степени важности, и самые ответственные располагать в расписании так, чтобы они приходились на время, когда вы чувствуете себя лучше всего», — советует г-жа Амелина. Согласно исследованиям известного немецкого хронобиолога Фридриха Хальберга, существует также недельная периодичность интеллектуальных, эмоциональных и физических проявлений. То есть на протяжении недели работоспособность человека неравномерна. В первые дни она возрастает; достигая наивысшего уровня на третий день, а затем постепенно уменьшается, заметно падая в последний день. Именно поэтому считается, что установление рабочего периода продолжительностью более 5 дней нецелесообразно.

Мы не успеваем отдыхать, мы не успеваем просто жить и радоваться жизни», — говорит Марианна Лукашенко, профессор, ведущий эксперт-консультант компании «Организация времени». Для тех, кто знаком с этой проблемой не понаслышке и желает что-то изменить в своей жизни, существуют тренинги по тайм-менеджменту.

Сколько стоит Любой должен работать так, чтобы средства, затраченные на него в виде зарплаты, вернулись в десятикратном размере, считает Александр Горбачев, ведущий консультант Учебного Центра SRC в области тайм-менеджмента (ТМ). Повышение производительности труда — главная цель, ради которой проводятся корпоративные тренинги по ТМ. Их стоимость в Москве — от 15000 рублей и выше.

Главное Некоторые люди пытаются организовывать свое время, стараясь сделать как можно больше в определенный отрезок времени. По словам Марианны Лукашенко, это тупиковый вариант. Чем больше человек пытается совершить дел в какую-то единицу времени, тем меньше у него остается удовольствия от того, что он делает. ТМ нужно рассматривать не как способ «успеть все», а как средство, которое позволяет тратить время на главное

1. Приоритеты. Надо подробно составлять план дел на говорит Алексей Осипенко, руководитель тренингового центра «Живое слово». Делать это можно с вечера или с утра, кому как удобнее. Список дел надо анализировать с точки зрения приоритетности. Главные задачи решать первыми, остальные — если останутся силы и возможности.

2. Выкачать все возможности. Для того чтобы не попадать в ситуацию «дурная голова ногам покоя не считает Марианна Лукашенко, надо заранее готовиться к любой встрече», Например, составить список того, что можно сделать по дороге в каком-то направлении. Потом написать, что можно сделать по дороге в обратную сторону. Делается это для того, чтобы выкачать из маршрута все возможности.

3. Материализация. Ничего не держите в голове, все записывайте.

4. Воздух. При планировании встреч и мероприятий не забивайте день целиком, но оставляйте процентов сорок свободного времени. Не назначайте встречи одну за другой. Между встречами должен быть так называемый «воздух» — свободное время. В Москве, где постоянные пробки, встречи часто откладываются на какое-то время. Из-за этого может сорваться весь дневной график.

5. «Дела-лягушки». Есть дела, которые мы постоянно откладываем, и от этого они отравляют нашу жизнь. Такие дела называются «лягушками». Они мелкие, но неприятные. Например, поход к стоматологу часто откладывается. В результате «лягушка толстеет и перерастает в слона», требуя в дальнейшем больших усилий и времени. Такие «дела-лягушки» надо прорабатывать с утра. При успешном завершении задачи можно назначить себе награду: какую-то приятную покупку.

6. Время на отдых. «Очень часто на тренингах мы спрашиваем: как вы отдыхаете? — рассказывает Марианна Лукашенко. — Отвечают: пьем чай, кофе. Замечательно. Отличный вид отдыха, но не нужно делать это в той же позе, в которой вы сидите и работаете. Хоть с чаем, хоть с кофе, это уже отдыхом не считается». Отдыхать рекомендуется через каждый час работы. Хотя бы по пять минут. Этот отдых должен максимально переключать с одного вида деятельности на другой.

7. Четкая постановка задач. По словам Александра Горбачева, одним из наиважнейших пунктов, кроме вопросов: что, как именно и зачем делать, является назначение точной даты исполнения задания. Потому что, как показывает опыт, срок «через пять дней» может свободно передвигаться по временной шкале в соответствии с желаниями исполнителя.

Вам звонит президент вашей корпорации и предлагает весьма интересное дело, так как считает, что именно вы обладаете необходимой квалификацией. Вы будете напрямую подчиняться президенту и принимать участие в выработке стратегических решений, которые определяют лицо компании. Кроме того, вам предстоят интересные командировки. Все это позволит себя проявить, что безусловно скажется на вашем карьерном росте.
Во всей этой бочке меда есть только одна ложка дегтя: так как новое назначение – это дополнительная нагрузка, скажем на один день в неделю, то ваши нынешние обязанности, которые с вас никто не снимал, придется выполнять в более сжатые сроки – в оставшиеся четыре дня. Ну как, возьметесь?
За последние несколько лет мы задали этот вопрос сотням менеджеров. Большинство ответило, что им уже не хватает времени на выполнение всех своих обязанностей, и тем не менее 99% согласились бы принять назначение. Но такой шаг на самом деле означает признание, что, если мотивация оказывается действительно сильной, они готовы высвободить 8-10 рабочих часов в неделю, причем без ущерба для своей основной деятельности.
Итак, большинство руководителей могут работать эффективнее. Так почему же они этого не делают и не высвобождают хотя бы день в неделю, чтобы отвлечься от рутины и заняться решением срочных вопросов? Потому что типичные руководители не полностью контролируют распределение своего времени. Даже если они понимают, что давно пора по-новому расставить приоритеты в работе и уделить наконец внимание важным стратегическим задачам, им трудно выбраться из болота текущих проблем и изменить привычный распорядок. Почему? Наши наблюдения показали, что подавляющее большинство топ-менеджеров занимается непроизводительной и отнимающей бездну времени деятельностью лишь для того, чтобы избежать чувства беспокойства, связанного с работой.
Поработав с менеджерами высшего звена, занятыми в основных отраслях экономики, мы обнаружили, что наибольшую тревогу у них вызывают три требования. Мы сделаем вывод, что их же можно считать и наиболее распространенными источниками занятости менеджеров. К ним относятся:
1. Изменение и перестройка ежедневных планов и стандартных процедур.
2. Жесткое требование руководства повысить производительность труда.
3. Улучшение результативности работы подчиненных

Работа менеджера представляет собой совокупность рутинных процедур и новых видов деятельности. Чаще всего у людей вызывает беспокойство именно необходимость заниматься чем-то незнакомым, а не тем, что им давно известно и стало частью их работы. Самим менеджерам гораздо труднее, чем постороннему, заметить стереотипность своего поведения. Вот несколько на удивление схожих примеров.
· Руководитель производства половину каждого рабочего дня тратит на решение ‘‘горящих’‘ вопросов в цеху, но не находит времени, чтобы продумать систему производственного и календарного планирования для персонала.
· Директор, осуществляющий контроль качества продукции, вникает в каждый аспект работы, связанный с этим показателем, но ничуть не озабочен реализацией давно на зревшего проекта по его улучшению.
Согласно одному из последних исследований, в котором приняли участие свыше 1300 менеджеров, в том числе более 500 президентов и вице-президентов компаний, такая ситуация наблюдается повсеместно. По данным отчета, несмотря на ужасную занятость, руководители высшего звена тратят лишь 47% своего рабочего времени на то, чем по идее и должны заниматься, – на управление. Остальное время уходит на решение текущих задач. Эту работу авторы отчета называют ‘‘деятельностью, противоположной управлению’‘. Поскольку во многих случаях менеджеры работают с исполнителями различных уровней, внимание именно к такого рода ‘‘деятельности’‘ может представлять собой систематический уход от новых глобальных задач к проблемам, хорошо и давно знакомым. Их решение и становится критерием успешности работы руководителей, тогда как действительно трудные и стратегические проблемы, образно говоря, пылятся в дальнем углу.

Следующая проблема, вызывающая серьезное беспокойство менеджеров, – это требование улучшить результаты работы без привлечения дополнительных ресурсов. Приказы типа ‘‘сократить запасы’‘, ‘‘увеличить прибыль’‘, ‘‘снизить себестоимость’‘, ‘‘улучшить трудовые отношения’‘, ‘‘ускорить производство продукции’‘ или ‘‘повысить качество’‘ вызывают у многих менеджеров недоумение. На самом деле большинство из них уверены, что они и так уже делают все возможное, а для изменения ситуации в лучшую сторону необходимо привлечь дополнительные людские ресурсы или повысить квалификацию уже имеющихся сотрудников, увеличить бюджет, поставить новое оборудование или получить поддержку от других подразделений.
Услышав подобные приказы, руководители начинают предлагать те или иные программы, не имея при этом ясной стратегии. Вот несколько примеров.
· Головная компания потребовала уменьшить складские запасы продукции, и менеджеры дочернего высокотехнологичного производства выделили специалистов для разработки системы контроля над ними. Через несколько месяцев выяснилось, что новая система, хотя и была хорошо спроектирована, привела не к сокращению, а к увеличению запасов.
· В крупной производственной компании были отмечены уменьшение темпов роста производства и падение прибылей. Чтобы переломить ситуацию, руководство решило начать глобальную реорганизацию, которая потребовала огромных усилий, но ни к чему не привела: даже два года спустя прибыль компании оставалась на прежнем уровне.
Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад: непродуманные, но стремительные действия часто лишь приумножают всеобщую занятость – и только.

Фактор, который увеличивает нагрузку, испытываемую менеджерами, – необходимость воздействовать на подчиненных с целью повышения производительности их труда. Очень часто при этом проблемы сотрудников ‘‘перебираются на спину начальства’‘.
Это происходит в том случае, когда руководитель пытается подвигнуть подчиненных на улучшение результатов работы или на новые достижения. Некоторые менеджеры опасаются, что ответом на такие требования будут возражения, недовольные гримасы, хлопанье дверьми или тихий саботаж. Во избежание неприятностей они неосознанно дают задание таким образом, что у подчиненного остается лазейка для отступления: ‘‘Это важное дело. Мне хотелось бы, чтобы ты занялся им при первой же возможности’‘.
Через несколько недель, когда становится ясно, что возможность подчиненному так и не представилась, менеджеру остается либо сделать все самому, либо доложить ‘‘наверх’‘, почему дело не сдвинулось с мертвой точки. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, если сотрудник старается изо всех сил, но менеджер не уверен в его способностях, поэтому ему не остается ничего иного, как самому подключиться к процессу. В конце концов, двое всегда сделают работу, которую способен выполнить один.
Неудивительно, что тревоги подобного рода – а возникают они при любых реальных или надуманных затруднениях – заставляют менеджера всячески избегать планирования производительности труда своих подчиненных. Кроме того, руководители ясно дают понять сотрудникам, что представленное ими убедительное оправдание будет воспринято как результат. Если менеджеры строят слишком большие, расплывчатые и не регламентированные планы или не верят в самостоятельность своих подчиненных, они, конечно же, ищут приключений на свою голову, всем своим видом показывая сотрудникам, что готовы взять решение этих проблем на себя.

Люди работают вместе и неосознанно желают подольше сохранить установившийся порядок, даже когда реальные дела подменяются их видимостью. Длительные совещания, масса бумаг и ненужной информации, раздутые штаты, сложная организационная структура, бесконечные исследования и практическое бездействие – если все это становится частью корпоративной культуры, то в какой-то момент такая среда становится самовоспроизводящейся.
Чтобы справиться с тотальной занятостью, руководителям следует воздействовать не только на симптомы, но и на сам источник проблем – изменить способы планирования и организации своей работы, а также исключить условия, вызывающие у них наибольшую тревогу.
Предположим, такой озабоченный проблемами менеджер прогуливается в свой выходной день по берегу океана и видит, что кто-то тонет. Вероятнее всего, он – безо всяких семинаров, совещаний, тренингов, докладных записок и реорганизаций – бросится в воду и спасет утопающего. И нетрудно понять почему.
1. Дело ясное, срочное и необходимое.
2. Ответственность очевидна, особенно если на берегу больше никого нет.
3. Результаты бездействия предсказуемы.
4. Эффект от предпринятых мер очевиден.
Эти четыре составляющие превращают обычное дело в нечто значимое, а также дают возможность увидеть результат и эффективно использовать время. К сожалению, в работе менеджеров эти особенности, как правило, присутствуют в минимальных количествах. Их цели и задачи зачастую неясны и противоречивы; ответственность неоднозначна; связь между сегодняшними действиями менеджеров и завтрашними результатами едва заметна; из-за тяжеловесных организационных процедур редко у кого из них закрепляется условный рефлекс на успех.
Поскольку управление по определению уже не что иное, как решение сложных вопросов – и рассчитанных на длительную перспективу, и срочных, менеджеры, конечно же, не могут выступать в роли корпоративных ‘‘спасателей’‘ и вытаскивать из организационной рутины всех ‘‘утопающих’‘. Не всегда руководители сразу же получают обратную связь и видят результаты своей деятельности, как, например, токари. Однако они могут творчески подойти к решению проблем, вызывающих у них беспокойство, и в то же время отрезать пути себе к отступлению в болото занятости, четко планируя работу и контролируя дисциплину.

1. Разбейте долгосрочные, расплывчатые или сложные управленческие задачи на короткие, последовательные и ясно определенные проекты.
2. Перекройте все пути к пустопорожней деятельности, по степенно конкретизируя каждую сторону решаемой проблемы: проясните цели, назначьте ответственных, напишите рабочие планы, утвердите поэтапные сроки сдачи работы, определите нормативы.
3. По достижении первых, пусть весьма скромных, промежуточных результатов используйте традиционные методики, чтобы расширить и ускорить процесс. Увеличьте число целей и долю работы, охваченной контролируемыми планами.
4. Далее совместно с остальными менеджерами проведите структурный анализ использования времени и внедрите результативные действия вместо их имитации. Анализ распределения времени не позволяет на этой стадии решить проблемы управления им, но он помогает перейти к эффективной деятельности.
Давайте выясним, как реализовать этот стратегический план.
1. Делайте одновременно только один шаг
Вычлените одну-две небольшие задачи из массива расплывчатых и долгосрочных ‘‘дел, которые необходимо выполнить’‘ и добейтесь их решения в течении ближайших недель, а не месяцев. Выбирайте задачи, ориентированные на конкретные результаты (сократить отходы на Х%, увеличить производительность на Y% или уменьшить цикл на Q часов), а не на процессы (заменить обучающую программу, установить новую систему управления запасами, провести исследование или определить направление развития рынка).
Например, из-за быстрого изменения процентных ставок через операционный отдел крупного банка стало проходить больше транзакций, в результате чего он перестал справляться с объемом работы. Менее чем за год отдел был вынужден списать проценты по овердрафту, что составило несколько миллионов долларов. Кроме того, несмотря на покупку новых информационных систем и сверхурочную работу персонала, число просроченных транзакций достигло почти 50 тыс. Чтобы справиться с ситуацией, начальник подразделения дневал и ночевал на работе, однако проблемы все накапливались. И тогда он решил начать с малого и решить хотя бы две небольшие задачи. Во-первых, в пределах 60 дней добиться четырехдневного покрытия по меньшей мере 85% счетов, по которым допущен овердрафт. Во-вторых, взыскать определенную компенсацию с тех банков, ошибки которых стали причиной задержек в работе. Руководство отдела сосредоточило усилия на этих двух конкретных проектах и получило хорошие результаты. Таким образом, переключение внимания с аморфных и нечетких задач на более ясные позволило сотрудникам объединить силы и нанести мощный точечный удар.
Конкретизация проекта, фокусирование усилий и короткие сроки исполнения облегчают процесс управления. В этой ситуации проще сконцентрироваться на результате, а не прикрываться своей занятостью.
2. Бейте точно в цель
Небольшие реальные пилотные проекты очень удобны для отладки рабочих планов и контроля дисциплины. Менеджеры должны определить каждую цель такого проекта и поручить ответственным за него лицам написать планы (пусть схематичные), кратко перечислить критерии оценки и виды отчетов о ходе работ.
К сожалению, многие руководители считают, что такой подход больше подходит для организации работы подчиненных, а не менеджеров высшего звена. Пока они формулируют широкомасштабные и долговременные цели, это утверждение верно. Однако гораздо чаще таким образом они пытаются уклониться от самого важного в их работе – от необходимости разделять сложные и абстрактные задачи на более простые части. А ведь совершенно ясно, что, когда менеджеры творчески и точно применяют такую методику для решения стоящих перед ними задач, они не только блокируют саму возможность отговориться занятостью, но и избавляются от беспокойства, для чего, собственно говоря, эта методика и разработана.
Любой пилотный проект начинается с письменной директивы, где определяются лица, ответственные за те или иные действия. Каждому менеджеру предлагается составить поэтапный план работы и график его реализации. Кроме того, на этой стадии определяются методы измерения результатов, а также форма отчетов и обзоров о ходе работ.
При этом не стоит углубляться в детали; назначение плана – помочь менеджерам двигаться по столбовой дороге. Иначе они могут незаметно для себя соскользнуть в привычное русло тотальной занятости, когда в самом начале работы у них возникнет привычное чувство беспокойства, связанное с появлением новой задачи. Если же им приходится расписывать действия для достижения конкретной цели, возможность потери курса значительно уменьшается. Когда менеджеры начинают осознавать, что им выгодно осуществлять контроль над своей работой и снедающее их беспокойство идет на убыль, становится ясно: подобную практику стоит распространить и на другие сферы. Испытываемое ими чувство внутреннего удовлетворения становится трамплином для новых свершений.
3. Расширяйте сферу охвата
После того как удастся успешно завершить несколько небольших проектов, наступает время заняться другими аспектами работы менеджера. Методика остается той же: разбить громоздкие, сложные, расплывчатые цели и задачи на достижимые, рассчитанные на небольшой срок фрагменты, и отслеживать их выполнение с помощью традиционных технологий.
Когда одна категория уже контролируется, подобную методику можно внедрять в другие сферы. Если для одной поточной линии удалось сократить отходы, отработанную технологию следует использовать на других линиях. Коль скоро в одном отделе научились обслуживать большее число клиентов в день, другим подразделениям пора перенимать этот опыт.
Как только два первых проекта в операционном отделе банка были завершены, руководитель подразделения попросил подчиненных определить наиболее важные направления с целью улучшения их работы. Когда менеджеры разработали свои варианты, он предложил им выбрать одно или два направления, где можно быстро получить результат, а также представить письменный план достижения этих целей.
4. Полный вперед
Заключительный элемент нашей стратегии – анализ и прямое управление временем. Те менеджеры, которые дополняют основные принципы своей работы традиционными видами анализа и экспериментирования, значительно ускоряют процесс.
Мы считаем особенно полезными два вида анализа. Во-первых, объективное исследование того, на что менеджеры в действительности расходуют свое время. Для этого подойдут обычные способы (некоторые из них перечислены в разделе ‘‘Традиционные методики анализа использования времени’‘).
Во-вторых, анализ личных наклонностей. Менеджеры должны задать себе ряд вопросов из числа тех, что указаны в разделе ‘‘Вопросы для анализа привычек в использовании времени’‘, чтобы осознать влияние конкретных требований, предъявляемых к их работе. Вооруженные такой методикой анализа, менеджеры могут перейти к конкретным действиям, но сначала им следует ответить на некоторые вопросы:
· Какой вид деятельности, требующий более 30 минут в не делю, вы можете исключить? Выберите один из них, чтобы попытаться отказаться от него уже на следующей неделе.
· Какие задачи, на которые вы сейчас тратите час или более в неделю, вы можете решить в два раза быстрее? Выберите одну, чтобы попытаться добиться этой цели уже на следующей неделе.
· Какие задания, требующие 30 или более минут в неделю, вы можете перепоручить подчиненным? Выберите одно из них, чтобы делегировать его уже на следующей неделе.
Проанализировав с помощью такой методики использование времени, объединитесь в группы и попробуйте совместными усилиями выяснить, действительно ли каждый из вас тратит 50% своего рабочего времени на рутинные проблемы, – это гораздо больше, чем следовало бы. Такая процедура поможет вам расстаться с привычной, но неверной организацией времени, например, наладить процесс оказания помощи клиентам по телефону, а не выслушивать их лично (хотя психологически это более комфортно).
Затратив некоторые усилия, можно создать процесс, встроенный в управление организацией и в дальнейшем поддающийся совершенствованию. Однако, если менеджеры находятся в состоянии постоянной тревоги, возможен возврат к пустопорожней деятельности. Следовательно, описанную здесь стратегию следует применять изо дня в день. В результате процесс начнет самовоспроизводиться, как и в случае увеличения занятости: успех породит уверенность, а та, в свою очередь, даст выигрыш в эффективности.

Во всей этой бочке меда есть только одна ложка дегтя: так как новое назначение – это дополнительная нагрузка, скажем на один день в неделю, то ваши нынешние обязанности, которые с вас никто не снимал, придется выполнять в более сжатые сроки – в оставшиеся четыре дня. Ну как, возьметесь?
За последние несколько лет мы задали этот вопрос сотням менеджеров. Большинство ответило, что им уже не хватает времени на выполнение всех своих обязанностей, и тем не менее 99% согласились бы принять назначение. Но такой шаг на самом деле означает признание, что, если мотивация оказывается действительно сильной, они готовы высвободить 8-10 рабочих часов в неделю, причем без ущерба для своей основной деятельности.
Итак, большинство руководителей могут работать эффективнее. Так почему же они этого не делают и не высвобождают хотя бы день в неделю, чтобы отвлечься от рутины и заняться решением срочных вопросов? Потому что типичные руководители не полностью контролируют распределение своего времени. Даже если они понимают, что давно пора по-новому расставить приоритеты в работе и уделить наконец внимание важным стратегическим задачам, им трудно выбраться из болота текущих проблем и изменить привычный распорядок. Почему? Наши наблюдения показали, что подавляющее большинство топ-менеджеров занимается непроизводительной и отнимающей бездну времени деятельностью лишь для того, чтобы избежать чувства беспокойства, связанного с работой.
Поработав с менеджерами высшего звена, занятыми в основных отраслях экономики, мы обнаружили, что наибольшую тревогу у них вызывают три требования. Мы сделаем вывод, что их же можно считать и наиболее распространенными источниками занятости менеджеров. К ним относятся:
1. Изменение и перестройка ежедневных планов и стандартных процедур.
2. Жесткое требование руководства повысить производительность труда.
3. Улучшение результативности работы подчиненных.
Работа менеджера представляет собой совокупность рутинных процедур и новых видов деятельности. Чаще всего у людей вызывает беспокойство именно необходимость заниматься чем-то незнакомым, а не тем, что им давно известно и стало частью их работы. Самим менеджерам гораздо труднее, чем постороннему, заметить стереотипность своего поведения. Вот несколько на удивление схожих примеров.
· Руководитель производства половину каждого рабочего дня тратит на решение ‘‘горящих’‘ вопросов в цеху, но не находит времени, чтобы продумать систему производственного и календарного планирования для персонала.
· Директор, осуществляющий контроль качества продукции, вникает в каждый аспект работы, связанный с этим показателем, но ничуть не озабочен реализацией давно на зревшего проекта по его улучшению.
Согласно одному из последних исследований, в котором приняли участие свыше 1300 менеджеров, в том числе более 500 президентов и вице-президентов компаний, такая ситуация наблюдается повсеместно. По данным отчета, несмотря на ужасную занятость, руководители высшего звена тратят лишь 47% своего рабочего времени на то, чем по идее и должны заниматься, – на управление. Остальное время уходит на решение текущих задач. Эту работу авторы отчета называют ‘‘деятельностью, противоположной управлению’‘. Поскольку во многих случаях менеджеры работают с исполнителями различных уровней, внимание именно к такого рода ‘‘деятельности’‘ может представлять собой систематический уход от новых глобальных задач к проблемам, хорошо и давно знакомым. Их решение и становится критерием успешности работы руководителей, тогда как действительно трудные и стратегические проблемы, образно говоря, пылятся в дальнем углу.
Следующая проблема, вызывающая серьезное беспокойство менеджеров, – это требование улучшить результаты работы без привлечения дополнительных ресурсов. Приказы типа ‘‘сократить запасы’‘, ‘‘увеличить прибыль’‘, ‘‘снизить себестоимость’‘, ‘‘улучшить трудовые отношения’‘, ‘‘ускорить производство продукции’‘ или ‘‘повысить качество’‘ вызывают у многих менеджеров недоумение. На самом деле большинство из них уверены, что они и так уже делают все возможное, а для изменения ситуации в лучшую сторону необходимо привлечь дополнительные людские ресурсы или повысить квалификацию уже имеющихся сотрудников, увеличить бюджет, поставить новое оборудование или получить поддержку от других подразделений.
Услышав подобные приказы, руководители начинают предлагать те или иные программы, не имея при этом ясной стратегии. Вот несколько примеров.
· Головная компания потребовала уменьшить складские запасы продукции, и менеджеры дочернего высокотехнологичного производства выделили специалистов для разработки системы контроля над ними. Через несколько месяцев выяснилось, что новая система, хотя и была хорошо спроектирована, привела не к сокращению, а к увеличению запасов.
· В крупной производственной компании были отмечены уменьшение темпов роста производства и падение прибылей. Чтобы переломить ситуацию, руководство решило начать глобальную реорганизацию, которая потребовала огромных усилий, но ни к чему не привела: даже два года спустя прибыль компании оставалась на прежнем уровне.
Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад: непродуманные, но стремительные действия часто лишь приумножают всеобщую занятость – и только.
Третий фактор, который увеличивает нагрузку, испытываемую менеджерами, – необходимость воздействовать на подчиненных с целью повышения производительности их труда. Очень часто при этом проблемы сотрудников ‘‘перебираются на спину начальства’‘.
Это происходит в том случае, когда руководитель пытается подвигнуть подчиненных на улучшение результатов работы или на новые достижения. Некоторые менеджеры опасаются, что ответом на такие требования будут возражения, недовольные гримасы, хлопанье дверьми или тихий саботаж. Во избежание неприятностей они неосознанно дают задание таким образом, что у подчиненного остается лазейка для отступления: ‘‘Это важное дело. Мне хотелось бы, чтобы ты занялся им при первой же возможности’‘.
Через несколько недель, когда становится ясно, что возможность подчиненному так и не представилась, менеджеру остается либо сделать все самому, либо доложить ‘‘наверх’‘, почему дело не сдвинулось с мертвой точки. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, если сотрудник старается изо всех сил, но менеджер не уверен в его способностях, поэтому ему не остается ничего иного, как самому подключиться к процессу. В конце концов, двое всегда сделают работу, которую способен выполнить один.
Неудивительно, что тревоги подобного рода – а возникают они при любых реальных или надуманных затруднениях – заставляют менеджера всячески избегать планирования производительности труда своих подчиненных. Кроме того, руководители ясно дают понять сотрудникам, что представленное ими убедительное оправдание будет воспринято как результат. Если менеджеры строят слишком большие, расплывчатые и не регламентированные планы или не верят в самостоятельность своих подчиненных, они, конечно же, ищут приключений на свою голову, всем своим видом показывая сотрудникам, что готовы взять решение этих проблем на себя.