Управление временем

Июль 2010

Если внимательно присмотреться к «здоровому» и «нездоровым» «наполнителям», то станет очевидно, что «здоровый наполнитель» (то есть Любовь) непосредственно связан с так называемыми «добродетелями», а «нездоровые» — с тем, что и религиозное, и светское сознание именует «грехами». Поэтому для «обретения счастья» необходимо постоянно развивать в себе ключевые добродетели и избавляться от наиболее «вредных» грехов.
Согласно списку, составленному еще в VI веке тогдашним Римским Папой Григорием Великим, к таким грехам относятся гордыня, алчность, зависть, гнев, похоть, чревоугодие и лень. За прошедшие столетия общественное сознание настолько привыкло к этому «черному списку», что даже современное светское мировоззрение вполне с этим согласно.
Согласно опросам общественного мнения, к вышеупомянутому списку в настоящее время чаще всего добавляют тщеславие, жестокость, ненависть, нечестность, лицемерие, жадность, мотовство и эгоизм, которые вполне можно воспринимать как «производные» от одного или нескольких «классических» грехов.
Семи «смертным» грехам противостоят семь ключевых добродетелей – Любовь, милосердие, скромность, забота/ внимание, щедрость, самообладание и нравственная чистота. Эти добродетели необходимо постоянно культивировать, поддерживать и развивать (путем принятия соответствующих решений и выполнения соответствующих действий – «доброй мыслью, добрым словом, добрым делом»), пока они не станут для предпринимателя столь же естественными, как дыхание.
Точно таким же способом необходимо избавляться и от грехов – принимать решения и совершать действия, не «поддаваясь искушению греха», а, наоборот, наперекор этим искушениям, пока не исчезнет искушение, а грех не станет просто неприятным.
В основе этого метода (эффективность которого подтверждена опытом тысяч и тысяч людей в течение столетий и даже тысячелетий) лежит очень простой психологический механизм. Как известно, «обычный» человек (и «обыватель», и «предприниматель») примерно 80% своих действий совершает «бессознательно». Иными словами, 80% действий такого человека контролируются не сознанием («рациональным мышлением»), а подсознанием, которое постоянно «программируется» и «перепрограммируется» как внешними воздействиями (событиями, книгами, СМИ, поступками других людей и т. д.), так и действиями, мыслями и решениями самого человека.
Поскольку, как правило, человеческое подсознание «скорее грешно, чем добродетельно», большая часть человеческих мыслей, слов и поступков также скорее грешны, чем добродетельны. И, следовательно, человек скорее несчастен, чем счастлив.
Для того чтобы изменить эту ситуацию, необходимо развивать добродетели и противодействовать искушениям «доброй мыслью, добрым словом и добрым делом», регулярное повторение которых постепенно «перепрограммирует» подсознание «из греха в добродетель». Таким образом, через определенное время целенаправленного духовного развития, предоставленное самому себе подсознание уже будет генерировать уже не греховные, а добродетельные мысли, слова и поступки (тем самым делая человека более счастливым).

Нужно постоянно помнить о пресловутом «принципе Парето», который еще справедливо называют «законом неправильного распределения» (времени, усилий, ресурсов и т. д.). В приложении к созданию совокупной ценности и управлению временем этот принцип констатирует тот печальный факт, что люди (и организации), как правило (на самом деле, практически всегда), тратят 20% своего времени на решения и действия, которые создают 80% совокупной ценности… А затем 80% времени — на то, чтобы создать лишь 20% совокупной ценности.
Поэтому необходимо как минимум «обратить» этот неприятный закон; иными словами, так управлять своим временем, чтобы тратить как минимум 80% своего времени на максимально эффективные (с точки зрения создания совокупной ценности) решения и действия («ключевые генераторы ценности») и не более 20% — на менее эффективные. Кстати, это позволит преодолеть еще одно препятствие на пути к счастью – суету (путем резкого уменьшения количества дел за счет малоэффективных с точки зрения создания совокупной ценности).

Для «общественно активного» человека (а предприниматели, безусловно, к таковым относятся в специфике своего занятия и образа жизни) управление своим временем – это в значительной степени управление взаимоотношениями с людьми. Поэтому исключительно важной становится любовь к своему ближнему, то есть, ко всем «заинтересованным лицам» или «контрагентам» (в широком смысле слова), на которых слова, решения и действия предпринимателя оказывают существенное влияние.
Одним из ключевых проявлений любви к своему ближнему является ориентация на создание максимального объема «совокупной ценности» (финансовой, функциональной, эмоциональной и духовной) для своих «заинтересованных лиц». Можно показать (см. Черемных О.С. Черемных С.В, «Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом». — М.: «Финансы и Статистика», 2005), что объективной основополагающей целью управления любой организацией/ структурой (и коммерческой, и государственной, и некоммерческой) является именно максимизация совокупной ценности, создаваемой этой организацией для всех своих «заинтересованных лиц» — юридических и физических.
Поэтому проявление любви к своему ближнему (путем максимизации совокупной ценности, создаваемой предпринимателем для его или ее «заинтересованных лиц») не только не вредит эффективности подконтрольной предпринимателю организации, но, наоборот, обеспечивает максимальную гармонию («синергию») между интересами предпринимателя и его или ее организации (а гармония, как известно, является одним из необходимых условий счастья).
Поэтому при составлении личного плана на день, неделю, месяц, год необходимо первоочередное внимание уделять тем действиям и решениям, которые создают максимальный объем совокупной ценности для соответствующих «заинтересованных лиц» предпринимателя

Пожалуй, самой мощной движущей силой предпринимателя является глубокая убежденность (явно или неявно пропагандируемая популярными книгами, СМИ, системой образования, да и «общественным мнением») в том, что достижение успеха в обществе автоматически приносит предпринимателю счастье. Поэтому основополагающая цель стратегического управления собственным временем обычно состоит в достижении и сохранении успеха – финансового, материального, профессионального и социального; при этом считается, что счастье придет одновременно с успехом. Иными словами, чем успешнее (богаче, выше по социальной/ профессиональной лестнице, «знаменитее») человек, тем он или она счастливее.
К сожалению (или к счастью), этот постулат опровергается наглядными и многочисленными фактами.
Так, хорошо известно, что наиболее престижной и высокооплачиваемой профессией в США является профессия юриста/ адвоката (lawyer). Логично было бы предположить, что именно эта профессия является наиболее «счастливой» (иными словами, доля счастливых людей в этой профессии должна быть существенно выше «средней», а также по сравнению с представителями других профессий).
На самом деле, имеет место прямо противоположная ситуация. Доля алкоголиков и наркоманов, а также страдающих психическими расстройствами среди юристов/ адвокатов в США является самой высокой среди всех профессий, что говорит о том, что юристы/ адвокаты как раз наименее счастливы (по сравнению с представителями других профессий).
Еще один показательный факт. В конце 80-х американские ученые-психологи провели исследование нескольких сотен «знаменитостей», чтобы определить, кто из них является наиболее счастливым.
К их несказанному удивлению, наиболее счастливой (и с большим отрывом) оказалась Мать Тереза (ныне покойная), которая жила в крайне стесненных и неуютных (мягко говоря) условиях и практически все свое свободное время посвящала тяжелому, изнурительному и совершенно «непрестижному» труду; при этом все ее имущество умещалось в небольшом саквояже, а «уровень жизни» был просто нищенским (и это еще очень мягко сказано). Прочие же «знаменитости» (богатые, известные, «крутые», «гламурные» и т. д.) оказались, мягко говоря, очень и очень несчастными.
В справедливости и объективности этих результатов легко убедиться, если почитать, с одной стороны, книгу написанную Матерью Терезой, ее биографию и интервью с ней, а с другой – пресловутую «светскую хронику» и подробные биографии «знаменитостей глобального масштаба», являющихся предметом восторга, обожания, преклонения и зависти обывателей.

Хорошо известно, что практически все предприниматели и топ-менеджеры либо недовольны эффективностью управления собственным временем, либо хоть и довольны, все равно хотели бы значительно повысить эффективность управления этим единственным невосполнимым ресурсом.
Но для этого необходимо прежде всего четко и явно определить ключевую цель управления собственным временем и выбрать соответствующий ключевой показатель эффективности.
Собственно, показатель-то известен еще с незапамятных времен. Это счастье. Обычное человеческое счастье. Иными словами, основополагающая цель стратегического управления собственным временем состоит в том, чтобы быть счастливым – и на работе, и вне ее.

Стандарт, закон, правило, которое нужно сначала прочитать, а потом применять – работает плохо. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге; идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая «не дает сделать неправильно», сама диктует нужный образ действий.
Простейший и немного курьезный пример – хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она «несет в себе» нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных «культурных мероприятий».
Пример более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, «стандартизировали» эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «осведомись пожалуйста у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы», и т.п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента.
Если деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать.
Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; наилучший стандарт – формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны.

Следующий шаг после стандартизации языка деятельности – формулирование правил ее организации, «прописанных» в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При этом наиболее тонкий вопрос – соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.
Достаточно простой и наглядный пример – «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность, либо полная регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок – сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, если он для них более комфортен.
Основное направление для разработки ТМ-стандартов лежит в области оптимизации коммуникации. Например, участник Тайм-менеджерского сообщества делится опытом борьбы с одним из самых неприятных поглотителей времени менеджера — внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении. «Все неоперативные вопросы сотрудников я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному».
Чтобы ТМ-стандарт работал, его, как правило, необходимо подкреплять «административным ресурсом». Этот ресурс, как и сам стандарт, может быть как формальным, так и неформальным. Например, в ходе корпоративного ТМ-проекта, первым среди российских банков успешно прошедшем сертификацию по стандарту ISO 9001:2000, ряд тайм-менеджерских правил и принципов был «встроен» в систему менеджмента качества. Но были и неформальные договоренности, работавшие не менее эффективно. Так, на вводном ТМ-семинаре для топ-менеджмента было рождено командное правило: «Получивший с пустым полем «Тема» имеет право стереть его не читая – вся ответственность на отправителе». Очень просто, очень «самопонятно» – и очень действенно.

За последние несколько лет в российском деловом сообществе стало аксиомой, что время – невосполнимый ресурс, этим ресурсом можно и нужно системно управлять. Но далеко не всегда легко внедрить управление временем в реальных условиях «постсоветской ментальности», повсеместного «бездорожья и разгильдяйства», всеобщего пренебрежения элементарными правилами эффективной работы.
Технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту практически не содержат информации о том, как «встроить» ТМ-технологии в систему управления фирмой, как соотносится личный тайм-менеджмент с другими аспектами управления.
Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга. Некоторый процент участников внедрит техники тайм-менеджмента в своей работе. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять лучшее время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой – это только его личное дело?
Чтобы технологии управления личным временем стали инструментом повышения эффективности работы компании, необходимо их встраивание в систему корпоративных стандартов, как формальных, так и неформальных.
Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях:
·Язык – система понятий, используемых в организации деятельности;
·Командные договоренности и внутрикорпоративные «обычаи делового оборота» – неформализованные правила организации деятельности;
·Регламенты – формализованные правила организации деятельности;
·«Вещи» – материальные воплощения правил, делающие «правильное» поведение единственно возможным, и при этом не требующим специального изучения письменных регламентов.
Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ реальную информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы?
Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы.
Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеет. В проектном менеджменте, например, есть PMBOK, project management body of knowledge, некая «библия», в том числе формализующая основные понятия дисциплины. В тайм-менеджменте такого общепринятого глоссария пока нет — поэтому необходимо в рамках фирмы создавать его самостоятельно.
Пример формализации языка из практики юридической компании: «Сегодня — означает «сегодня до 18:00»; «В течение недели — означает «работа должна быть представлена до 15:00 пятницы». Естественно, такая «жесткость» нужна не всегда, более того, она сама является предметом словесного различения – например, «гибкие» и «жесткие» сроки («привязки», «дедлайны»). Богатейшие возможности повышения эффективности также заключены в ясном различении понятий «задача» и «проблема», «цель» и «надцель», и т.п. В каждом понятии «зашита» целая совокупность методов и приемов; в неопределенности понятий, напротив – постоянный источник «нестыковок» и проблем. Поэтому не стоит жалеть времени на формализацию языка управления временем в компании.

Каждый менеджер может попросить своего секретаря фиксировать затраты времени в течение одной-двух недель, относя их к той или иной категории.
· Менеджер может более аккуратно вести ежедневник, что позволит использовать его и как регистрационный журнал.
· Менеджер может оценивать совещания в соответствии с их эффективностью с точки зрения затраченного времени.
· В конце каждого рабочего дня стоит потратить пять-десять минут (желательно с секретарем или помощником), чтобы, проанализировав сделанное, отметить ключевые моменты, затраты времени и другие важные количественные показатели.
· Весьма полезно сравнить время, использованное согласно планам, с тем, что расходуется на спонтанную деятельность и перерывы.
· Менеджер может расширить список вопросов, касающихся затрат времени в среднем за неделю или месяц.
Мой ежедневный распорядок дня:
· Какой вид деятельности в течение дня оказался наиболее эффективным?
· Какой – наименее эффективным?
· Сколько времени было затрачено на каждый вид работы? Какая часть каждого дня была потеряна – по мелочам, на перерывы и т. д.?
· Есть ли у меня некие стереотипы поведения, влияющие на эффективность моей работы, о которых ранее мне было неизвестно?
Решение проблем:
· Сколько времени я трачу на совершенствование и инновации?
· Сколько – на рутинные и экстренные задачи? Каково должно быть их соотношение? Каковы мои цели: ясные или расплывчатые? Как я действую, когда требуется немедленно получить результат: сразу приступаю к делу или сначала анализирую ситуацию?
Требования к подчиненным:
· Какие требования я предъявляю к своим подчиненным с полной уверенностью в своей правоте, а какие – без надлежащей твердости?
· Насколько ясно я довожу до подчиненных требование улучшить результаты? Остается ли у них возможность ‘‘спустить все на тормозах’‘?
Достаточно ли регулярно я получаю отчет о ходе работы (контрольные точки) для того, чтобы дело двигалось в правильном направлении?

Люди работают вместе и неосознанно желают подольше сохранить установившийся порядок, даже когда реальные дела подменяются их видимостью. Длительные совещания, масса бумаг и ненужной информации, раздутые штаты, сложная организационная структура, бесконечные исследования и практическое бездействие – если все это становится частью корпоративной культуры, то в какой-то момент такая среда становится самовоспроизводящейся.
Чтобы справиться с тотальной занятостью, руководителям следует воздействовать не только на симптомы, но и на сам источник проблем – изменить способы планирования и организации своей работы, а также исключить условия, вызывающие у них наибольшую тревогу.
Предположим, такой озабоченный проблемами менеджер прогуливается в свой выходной день по берегу океана и видит, что кто-то тонет. Вероятнее всего, он – безо всяких семинаров, совещаний, тренингов, докладных записок и реорганизаций – бросится в воду и спасет утопающего. И нетрудно понять почему.
1. Дело ясное, срочное и необходимое.
2. Ответственность очевидна, особенно если на берегу больше никого нет.
3. Результаты бездействия предсказуемы.
4. Эффект от предпринятых мер очевиден.
Эти четыре составляющие превращают обычное дело в нечто значимое, а также дают возможность увидеть результат и эффективно использовать время. К сожалению, в работе менеджеров эти особенности, как правило, присутствуют в минимальных количествах. Их цели и задачи зачастую неясны и противоречивы; ответственность неоднозначна; связь между сегодняшними действиями менеджеров и завтрашними результатами едва заметна; из-за тяжеловесных организационных процедур редко у кого из них закрепляется условный рефлекс на успех.
Поскольку управление по определению уже не что иное, как решение сложных вопросов – и рассчитанных на длительную перспективу, и срочных, менеджеры, конечно же, не могут выступать в роли корпоративных ‘‘спасателей’‘ и вытаскивать из организационной рутины всех ‘‘утопающих’‘. Не всегда руководители сразу же получают обратную связь и видят результаты своей деятельности, как, например, токари. Однако они могут творчески подойти к решению проблем, вызывающих у них беспокойство, и в то же время отрезать пути себе к отступлению в болото занятости, четко планируя работу и контролируя дисциплину.
Наша стратегия включает четыре компонента:
1. Разбейте долгосрочные, расплывчатые или сложные управленческие задачи на короткие, последовательные и ясно определенные проекты.
2. Перекройте все пути к пустопорожней деятельности, по степенно конкретизируя каждую сторону решаемой проблемы: проясните цели, назначьте ответственных, напишите рабочие планы, утвердите поэтапные сроки сдачи работы, определите нормативы.
3. По достижении первых, пусть весьма скромных, промежуточных результатов используйте традиционные методики, чтобы расширить и ускорить процесс. Увеличьте число целей и долю работы, охваченной контролируемыми планами.
4. Далее совместно с остальными менеджерами проведите структурный анализ использования времени и внедрите результативные действия вместо их имитации. Анализ распределения времени не позволяет на этой стадии решить проблемы управления им, но он помогает перейти к эффективной деятельности.
Давайте выясним, как реализовать этот стратегический план.
Вычлените одну-две небольшие задачи из массива расплывчатых и долгосрочных ‘‘дел, которые необходимо выполнить’‘ и добейтесь их решения в течении ближайших недель, а не месяцев. Выбирайте задачи, ориентированные на конкретные результаты (сократить отходы на Х%, увеличить производительность на Y% или уменьшить цикл на Q часов), а не на процессы (заменить обучающую программу, установить новую систему управления запасами, провести исследование или определить направление развития рынка).
Например, из-за быстрого изменения процентных ставок через операционный отдел крупного банка стало проходить больше транзакций, в результате чего он перестал справляться с объемом работы. Менее чем за год отдел был вынужден списать проценты по овердрафту, что составило несколько миллионов долларов. Кроме того, несмотря на покупку новых информационных систем и сверхурочную работу персонала, число просроченных транзакций достигло почти 50 тыс. Чтобы справиться с ситуацией, начальник подразделения дневал и ночевал на работе, однако проблемы все накапливались. И тогда он решил начать с малого и решить хотя бы две небольшие задачи. Во-первых, в пределах 60 дней добиться четырехдневного покрытия по меньшей мере 85% счетов, по которым допущен овердрафт. Во-вторых, взыскать определенную компенсацию с тех банков, ошибки которых стали причиной задержек в работе. Руководство отдела сосредоточило усилия на этих двух конкретных проектах и получило хорошие результаты. Таким образом, переключение внимания с аморфных и нечетких задач на более ясные позволило сотрудникам объединить силы и нанести мощный точечный удар.
Конкретизация проекта, фокусирование усилий и короткие сроки исполнения облегчают процесс управления. В этой ситуации проще сконцентрироваться на результате, а не прикрываться своей занятостью.
Небольшие реальные пилотные проекты очень удобны для отладки рабочих планов и контроля дисциплины. Менеджеры должны определить каждую цель такого проекта и поручить ответственным за него лицам написать планы (пусть схематичные), кратко перечислить критерии оценки и виды отчетов о ходе работ.
К сожалению, многие руководители считают, что такой подход больше подходит для организации работы подчиненных, а не менеджеров высшего звена. Пока они формулируют широкомасштабные и долговременные цели, это утверждение верно. Однако гораздо чаще таким образом они пытаются уклониться от самого важного в их работе – от необходимости разделять сложные и абстрактные задачи на более простые части. А ведь совершенно ясно, что, когда менеджеры творчески и точно применяют такую методику для решения стоящих перед ними задач, они не только блокируют саму возможность отговориться занятостью, но и избавляются от беспокойства, для чего, собственно говоря, эта методика и разработана.
Любой пилотный проект начинается с письменной директивы, где определяются лица, ответственные за те или иные действия. Каждому менеджеру предлагается составить поэтапный план работы и график его реализации. Кроме того, на этой стадии определяются методы измерения результатов, а также форма отчетов и обзоров о ходе работ.
При этом не стоит углубляться в детали; назначение плана – помочь менеджерам двигаться по столбовой дороге. Иначе они могут незаметно для себя соскользнуть в привычное русло тотальной занятости, когда в самом начале работы у них возникнет привычное чувство беспокойства, связанное с появлением новой задачи. Если же им приходится расписывать действия для достижения конкретной цели, возможность потери курса значительно уменьшается. Когда менеджеры начинают осознавать, что им выгодно осуществлять контроль над своей работой и снедающее их беспокойство идет на убыль, становится ясно: подобную практику стоит распространить и на другие сферы. Испытываемое ими чувство внутреннего удовлетворения становится трамплином для новых свершений.
После того как удастся успешно завершить несколько небольших проектов, наступает время заняться другими аспектами работы менеджера. Методика остается той же: разбить громоздкие, сложные, расплывчатые цели и задачи на достижимые, рассчитанные на небольшой срок фрагменты, и отслеживать их выполнение с помощью традиционных технологий.
Когда одна категория уже контролируется, подобную методику можно внедрять в другие сферы. Если для одной поточной линии удалось сократить отходы, отработанную технологию следует использовать на других линиях. Коль скоро в одном отделе научились обслуживать большее число клиентов в день, другим подразделениям пора перенимать этот опыт.
Как только два первых проекта в операционном отделе банка были завершены, руководитель подразделения попросил подчиненных определить наиболее важные направления с целью улучшения их работы. Когда менеджеры разработали свои варианты, он предложил им выбрать одно или два направления, где можно быстро получить результат, а также представить письменный план достижения этих целей.
Заключительный элемент нашей стратегии – анализ и прямое управление временем. Те менеджеры, которые дополняют основные принципы своей работы традиционными видами анализа и экспериментирования, значительно ускоряют процесс.
Мы считаем особенно полезными два вида анализа. Во-первых, объективное исследование того, на что менеджеры в действительности расходуют свое время. Для этого подойдут обычные способы (некоторые из них перечислены в разделе ‘‘Традиционные методики анализа использования времени’‘).
Во-вторых, анализ личных наклонностей. Менеджеры должны задать себе ряд вопросов из числа тех, что указаны в разделе ‘‘Вопросы для анализа привычек в использовании времени’‘, чтобы осознать влияние конкретных требований, предъявляемых к их работе. Вооруженные такой методикой анализа, менеджеры могут перейти к конкретным действиям, но сначала им следует ответить на некоторые вопросы:
· Какой вид деятельности, требующий более 30 минут в не делю, вы можете исключить? Выберите один из них, чтобы попытаться отказаться от него уже на следующей неделе.
· Какие задачи, на которые вы сейчас тратите час или более в неделю, вы можете решить в два раза быстрее? Выберите одну, чтобы попытаться добиться этой цели уже на следующей неделе.
· Какие задания, требующие 30 или более минут в неделю, вы можете перепоручить подчиненным? Выберите одно из них, чтобы делегировать его уже на следующей неделе.
Проанализировав с помощью такой методики использование времени, объединитесь в группы и попробуйте совместными усилиями выяснить, действительно ли каждый из вас тратит 50% своего рабочего времени на рутинные проблемы, – это гораздо больше, чем следовало бы. Такая процедура поможет вам расстаться с привычной, но неверной организацией времени, например, наладить процесс оказания помощи клиентам по телефону, а не выслушивать их лично (хотя психологически это более комфортно).
Затратив некоторые усилия, можно создать процесс, встроенный в управление организацией и в дальнейшем поддающийся совершенствованию. Однако, если менеджеры находятся в состоянии постоянной тревоги, возможен возврат к пустопорожней деятельности. Следовательно, описанную здесь стратегию следует применять изо дня в день. В результате процесс начнет самовоспроизводиться, как и в случае увеличения занятости: успех породит уверенность, а та, в свою очередь, даст выигрыш в эффективности.